現(xiàn)代社會，領(lǐng)導(dǎo)工作千頭萬緒，極為繁雜，如果中層領(lǐng)導(dǎo)事無巨細事必躬親，即使有三頭六臂也會應(yīng)接不暇，難免不會事與愿違。而且，即使個人的做事能力很強，也不會有好的團隊貢獻者，甚至得不到人心，導(dǎo)致工作無法開展。
張明是一家企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)，所不同的是，他與平常的領(lǐng)導(dǎo)有些不同無論在任何時候看到的都是他匆匆的身影。他總是訴苦說他很忙，忙著開會、交際應(yīng)酬，忙著計劃、協(xié)調(diào)、控制、指揮部下工作，恨不得一天有48個小時可以利用。一次，在與朋友的交談中他特別強調(diào)，他一天除了用6小時睡覺，其余時間都在工作。他說：“除睡覺外，其余的18個小時，我每一個小時工作60分鐘，每一分鐘不折不扣地工作60秒，幾乎把握了18個小時內(nèi)的每一秒鐘為公司做事。”
但是，他的兢兢業(yè)業(yè)并沒有讓他如愿以償。因為他并沒有獲得業(yè)績上的提升，受到領(lǐng)導(dǎo)的嘉獎，甚至下屬在背后說他無能，不適合做領(lǐng)導(dǎo)。 然而，曾經(jīng)一度與張明一樣忙的劉永好至今已是集團的總經(jīng)理。提起自己之前的忙碌，他說道：“在召開第一次集團的總經(jīng)理會議時，我樣樣兼顧，結(jié)果一個人講了14個小時。如今，在第13屆會議上，集團的數(shù)十位總經(jīng)理中我只見過個別的經(jīng)理兩次，而且，幾千萬的投資額也不需要我批。”
可見，不懂得授權(quán)藝術(shù)的中層，會讓自己陷入無意義的忙碌之中而無法自拔，相反，那些掌握授權(quán)藝術(shù)的人，則能使管理化繁為簡、化忙為閑、化緊張為和諧?？梢哉f，授權(quán)藝術(shù)的全部內(nèi)涵和奧妙在于：做什么？讓誰做？怎么做得更好？
所以，中層領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會授權(quán)，掌握授權(quán)藝術(shù)。一般說來，授權(quán)的好處有以下幾個方面：
第一，可減少工作負(fù)擔(dān)，使中層領(lǐng)導(dǎo)不被煩瑣事務(wù)纏身，以便集中精力處理更重要的事情；
第二，正確授權(quán)是對下屬的一種信任；
第三，能夠調(diào)動下屬的積極性，合理的授權(quán)是一種激勵方式；
第四，有利于中層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才、鍛煉人才、培養(yǎng)人才；
第五，合理授權(quán)有利于團隊建設(shè)；
第六，正確授權(quán)有利于避免中層領(lǐng)導(dǎo)獨斷專行，降低錯誤決策的風(fēng)險，減少錯誤決策的發(fā)生，甚至能減少錯誤決策造成的損失。
總之，授權(quán)是中層領(lǐng)導(dǎo)必備的一種管理技能，而合理的授權(quán)是評判中層是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)之一。韓非曾經(jīng)說過：“上君盡人之智，中君盡人之力，下君盡己之能。”借用到這里，可以這么說：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會運用授權(quán)激發(fā)員工的*潛能做事；次等的領(lǐng)導(dǎo)只會盡己之力；而一個不懂得用授權(quán)來激勵員工積極性的領(lǐng)導(dǎo)，到頭來其能力總是有限的。所以，作為一名中層領(lǐng)導(dǎo)要掌握一定的授權(quán)藝術(shù)，只有這樣，才能讓自己即使身在*球場上談笑風(fēng)生，也同樣能讓部門、公司高效益運轉(zhuǎn)。
一、授權(quán)前：作出詳細的授權(quán)方案
當(dāng)你尤其是第一次向員工授權(quán)時，十分有必要做出授權(quán)方案，內(nèi)容包括所授權(quán)工作的性質(zhì)和目標(biāo)、哪個上級直接要求做這件事、要向誰報告工作、客戶是誰等，以便讓員工了解過去或同行的一些類似事情是怎樣處理的，得到了什么結(jié)果。當(dāng)然，還要讓員工完全理解你希望得到的結(jié)果。如果有可能，盡量列出事實、數(shù)據(jù)和具體目標(biāo)以及任務(wù)完成的時間等。
另外，聰明的中層還會非常肯定地表示出自己對員工的信任和對其所做工作的興趣，同時還會告訴他選他去做這件工作的原因，而且要強調(diào)積極的一面。這樣能使任務(wù)完成得更加順利。
二、授權(quán)時：注意語氣
不要覺得自己處于領(lǐng)導(dǎo)地位，就得讓員工聽從自己的安排。因此，在授權(quán)給員工時，不要用“你去辦這件事”或“這件事太容易做了，我想你能做好的”等一些盛氣凌人或不屑一顧的語氣。不然，員工聽你介紹完任務(wù)后，總覺得領(lǐng)導(dǎo)說這樣的話沒有把他的自尊放到眼里，或領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的工作并不重要，因而打消了員工的積極性。
三、把握好授權(quán)時機
只有把握好授權(quán)時機，才能讓授權(quán)的有效性*化。一般說來，合適的時機是：
·下屬處理業(yè)務(wù)的能力已經(jīng)很強時；
·下屬已經(jīng)十分了解某項業(yè)務(wù)時；
·下屬已到了比自己更適合處理某項業(yè)務(wù)時；
·下屬在處理某項業(yè)務(wù)，能夠減少花費成本時；
·下午或者快下班時。
而不適當(dāng)?shù)臅r機則是：
·剛進行了大裁員，發(fā)生恐慌時；
·剛進行了變革，還未穩(wěn)定時。
有這樣一則故事，充分說明了把握授權(quán)時機的重要性。
劉哲是一家公司的銷售部經(jīng)理。隨著銷售隊伍的擴大及新老顧客的增多，他意識到授權(quán)的重要性。于是召集員工過來，說：“我下周出差，所以從現(xiàn)在開始，我決定授權(quán)。從今天起，一些事情大家可以自己拍板。不過，在做出任何重大決策之前，請先征求一下我的意見，但是要記住，不要做那些我不會去做的決定。”
一周后，出差回來的劉哲傻了眼：由于之前自己說過員工可以自己拍板，于是那些部下就像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈送了大量的促銷品，向客戶承諾更多的服務(wù)內(nèi)容。這樣做雖然使產(chǎn)品銷量上升了，但實際營業(yè)利潤總額卻下降了！
此時，劉哲困惑了：我錯在哪里呢？我明明將權(quán)力下放了，為什么沒收到預(yù)期的效果呢？
之所以會出現(xiàn)這種情況，怪就怪在劉哲沒有抓住授權(quán)的有利時機，只看到了公司且前表面的壯大，并未意識到新老顧客并不十分穩(wěn)定，而且對部門員工的工作情況還不十分了解，也沒得到員工們的第一手反饋就盲目授權(quán)，這必然導(dǎo)致授權(quán)的失利。
重視事不重視人，稱為命令；重視事又重視人，稱為教導(dǎo)；重視人不重視事，稱為支持；不重視人又不重視事，才是授權(quán)；
四、責(zé)權(quán)要一致
中層領(lǐng)導(dǎo)在向下屬布置任務(wù)時首先要向下屬說明授權(quán)事項的目標(biāo)和范圍，明確被授權(quán)者的權(quán)力和相應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任。同時，還須保證被授權(quán)者的權(quán)力與責(zé)任相一致，即有多大的權(quán)力就應(yīng)擔(dān)負(fù)多大的責(zé)任，做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一。這樣，既可以調(diào)動被授權(quán)者的工作積極性和創(chuàng)造性，又利于對授權(quán)者工作進行評價。
五、分工要明確
由于部下不是一個，因此中層在向下屬授權(quán)時，應(yīng)當(dāng)使每個人的工作十分明確，不能有重疊交叉的部分，以此增強他們的責(zé)任感。只有避免工作交叉，才能使工作有條不紊地進行。例如，在一項活動中，吩咐甲負(fù)責(zé)采購活動所需物品；乙去訂機票；丙負(fù)責(zé)聯(lián)系各位活動人員…
最后需要提醒的是，授權(quán)和長跑訓(xùn)練一樣，需要由短到長地逐漸授權(quán)，避免不分青紅皂白把任務(wù)推給員工。為了避免挫敗員工的信心，就需要給他們一個成長的過程，隨著其工作效能和經(jīng)驗的增長，在合適的時機由小到大地開始授權(quán)。
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