人海戰(zhàn)術(shù)從誕生之日起，就被有意無意地貼上了低能高耗、霸蠻苦干的標(biāo)簽。這稱謂里面，既有俯視蒼生時居高臨下的地位優(yōu)勢，也體現(xiàn)著“聰明人”玩弄方法論的智商優(yōu)越感。

自2012年以來，以人海戰(zhàn)術(shù)為支撐，玩通路精耕、做深度分銷的企業(yè)似乎都遇到了不小的麻煩。看看這兩年他們的年報、看看行業(yè)數(shù)據(jù)，銷量滑坡、利潤下降、裁員新聞不斷，當(dāng)沒有了銷售增長來解決企業(yè)潛在問題的時候，麻煩就接踵而至。

也正是在這樣的背景下，人海戰(zhàn)術(shù)的價值再次受到了質(zhì)疑，就如當(dāng)年抗美援朝時，美軍用所謂的火海戰(zhàn)術(shù)給人海戰(zhàn)術(shù)挖坑一樣。其實(shí)，當(dāng)投入不足以彌補(bǔ)產(chǎn)出，任何戰(zhàn)術(shù)都會受到質(zhì)疑，遭受這種待遇的，應(yīng)該不僅僅只有人海戰(zhàn)術(shù)。

人海戰(zhàn)術(shù)在互聯(lián)網(wǎng)背景下的尷尬，多是過往的人海戰(zhàn)術(shù)只把人當(dāng)成機(jī)器：點(diǎn)卯、刷卡、應(yīng)答。在競爭不充分的環(huán)境下，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利期，只需點(diǎn)卯就能帶來粗放式增長，多一個人就多一個機(jī)會，只要產(chǎn)出大于投入，自然沒有人關(guān)注是人多了好，還是人少了好。但是當(dāng)信息系統(tǒng)真的來臨的時候，一千個人點(diǎn)卯的活兒，一臺機(jī)器一秒鐘就能干完，人海戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)致的收支失衡，自然就成為了罪魁禍?zhǔn)住?/p>

人海戰(zhàn)術(shù)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下受到質(zhì)疑的第二個原因，是反對者將人力資源的靈活性與機(jī)器流程的標(biāo)準(zhǔn)性對立了起來，硬生生地看成了是一種工具對另一種工具的替換，甚至將互聯(lián)網(wǎng)的價值體現(xiàn)建立在人海戰(zhàn)術(shù)的消失上。歷史上矯枉過正的案例，大多是犯了取而代之而不是兼容并蓄的毛病，譬如曾經(jīng)電商要取代實(shí)體店的妄語。

當(dāng)然，除了上述兩個原因外，還有一個論調(diào)更為居心叵測：人海戰(zhàn)術(shù)是針對星羅棋布的經(jīng)銷商而設(shè)計(jì)的一種戰(zhàn)術(shù)，在互聯(lián)網(wǎng)成為業(yè)務(wù)主流模式的前提下，渠道商被扁平化、被去中間化只是時間的問題。既然經(jīng)銷商未來都不可能存在了，人海戰(zhàn)術(shù)還哪里來的用武之地？

要回答人海戰(zhàn)術(shù)該不該推出歷史舞臺？我們必須要先提到兩個關(guān)于人海戰(zhàn)術(shù)的重要定律：蘭切斯特線性率（遠(yuǎn)距離交戰(zhàn)，任何一方的實(shí)力和本身的數(shù)量成正比）與蘭切斯特平方率（近距離作戰(zhàn)，任何一方的實(shí)力和本身數(shù)量的平方成正比），這是人海戰(zhàn)術(shù)得以廣泛應(yīng)用的理論基礎(chǔ)。基于這兩個定律建立的蘭切斯特方程，也是第一個用定量方式來論述，集中兵力、以多勝少是獲取戰(zhàn)爭勝利重要保障的公式。

顯而易見的是，從蘭切斯特線性率和平方率來看，無論是近戰(zhàn)還是遠(yuǎn)戰(zhàn)，推演的結(jié)果都是由兵力數(shù)量決定戰(zhàn)爭勝負(fù)，而且近戰(zhàn)相較于遠(yuǎn)戰(zhàn)，兵力數(shù)量的效能是呈幾何級地增加。這對于商場如戰(zhàn)場的地面銷售人員來說，無論是車銷，還是訪銷，面對面的“巷戰(zhàn)”模式，是他們一展個人身手的好時機(jī)。

在過去的渠道拓展和維護(hù)中，雖然既有高空廣告遠(yuǎn)距離的轟炸，也有地面掃街式的近距離拜訪。但是，當(dāng)我們回望中國營銷史，在你方唱罷我登場的舞臺上能夠留下盛名的，無一不是仰仗著地面部隊(duì)如潮水般地摧枯拉朽。遠(yuǎn)的有盛極而衰的三株，近的有無處不在的攜程，傳統(tǒng)制造業(yè)有高峰期十萬員工的美的，現(xiàn)代的互聯(lián)網(wǎng)公司則有營銷人員遍布中國上百個城市的美團(tuán)。

人海戰(zhàn)術(shù)沒有在互聯(lián)網(wǎng)推進(jìn)的時代消失，而是不斷地以新的形式在創(chuàng)造奇跡。那些以輕資產(chǎn)自詡、唯互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)自居的企業(yè)，在歷經(jīng)市場癲狂的回光返照之后，大多留給江湖的不是神話，而是笑話。即使龐然大物如今天的BAT，我們依然看到，百度也在依靠著分布在全國大大小小的代理商，號稱地推鼻祖的阿里是盛產(chǎn)線下地推大軍的黃埔軍校，以及無以計(jì)數(shù)的、打著騰訊旗號做第三方服務(wù)的徒子徒孫，BAT在人海戰(zhàn)術(shù)上的應(yīng)用，相較之于傳統(tǒng)企業(yè)，真是有過之而無不及??！

一、互聯(lián)網(wǎng)的藥，解不了人海戰(zhàn)術(shù)的病。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在某種程度上屬于自然科學(xué)范疇，人海戰(zhàn)術(shù)在某種程度上屬于社會科學(xué)的范疇，用自然科學(xué)的方法來解決社會科學(xué)的問題，顯然是頭疼醫(yī)腳。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的背后其實(shí)是一套復(fù)雜的邏輯算法，他能夠施展全拳腳的地方，是一切可以進(jìn)行邏輯排序、量化衡量的范疇。所以，互聯(lián)網(wǎng)能夠輕松解決去銀行排隊(duì)時加塞的問題，可以對政務(wù)中心辦個土地證公開進(jìn)度的流程加以優(yōu)化，可以解決代理個品牌，是不是假洋鬼子，在網(wǎng)上一搜可知的便捷。這是一些在公共范疇領(lǐng)域，理應(yīng)公開而且必須公開的信息，而這些，正是我們過去做得不夠，互聯(lián)網(wǎng)卻能駕輕就熟的地方。

人海戰(zhàn)術(shù)解決的是什么問題？是在面對不確定情形時，人可以發(fā)揮主觀能動性，解決問題，追蹤結(jié)果。門店老板今天進(jìn)不進(jìn)貨，不是今天缺貨了，就一定要進(jìn)貨，他可以進(jìn)A品牌的貨，也可以進(jìn)B品牌的貨，這看似是一個數(shù)學(xué)問題，其實(shí)是一個哲學(xué)問題。而人的作用就是督促門店老板在兩可選擇之間，選擇我；計(jì)劃選我的時候，更堅(jiān)定地選我。淘寶店“雙十一”的現(xiàn)金抵扣券，使用率可能不到1%，但是線下的訂金升級活動，卻能保持在70%以上的落袋率。

二、互聯(lián)網(wǎng)要解決人海戰(zhàn)術(shù)的疼，先得治好自己的病。

2016年，O2O沒落之后，B2B的概念風(fēng)起云涌，其中又以快消品的B端創(chuàng)業(yè)模式為代表。而B端創(chuàng)業(yè)公司的主要訴求就是去中間化、去渠道化的概念牌，用系統(tǒng)代替銷售人員，改變過去人海戰(zhàn)術(shù)弊端。至于這一波B2B風(fēng)潮會不會成功，我先且不論，但是這一波B2B浪潮會留下什么，我倒是愿意下一句妄語。

中國的互聯(lián)網(wǎng)化，目前的普及面算是卓有成效，但是在應(yīng)用的深度上面，顯然是在隔靴搔癢。舉一個典型的例子，企業(yè)的信息化建設(shè)，上個世紀(jì)末就已經(jīng)喊得沸反盈天了。但是我們今天再看，中小企業(yè)、尤其是經(jīng)銷商已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)信息化的，這條道路只能說任重而道遠(yuǎn)。

所以，我認(rèn)為這一輪B2B，最后只會有兩份遺產(chǎn)：一是治了經(jīng)銷商的病。讓渠道商們回歸到工匠精神，把自己的活兒做細(xì)、做深、做透，而不是做一個低買高賣的倒?fàn)?，這價值就像優(yōu)步之于出租車；

二是治了自己的病。推動線下渠道的信息化普及，B2B們想收割中小經(jīng)銷商的可能性很小，但是通過這一輪風(fēng)口，將極大程度地提高經(jīng)銷商的信息化管理水平。我判斷，B2B們很可能賺不到錢，但是做Saas系統(tǒng)的供應(yīng)商們，應(yīng)該首先能夠賺得盆滿缽滿。

三、人海戰(zhàn)術(shù)的自身進(jìn)化和優(yōu)化，也是其仍將在很長一段時間內(nèi)繼續(xù)發(fā)揮作用的原因。

戰(zhàn)爭史上的人海戰(zhàn)術(shù)，本身就經(jīng)歷了一個不斷演進(jìn)的過程。從最開始的人多欺負(fù)人少的拼消耗，到“三人作戰(zhàn)小組”的隊(duì)形成型；從*數(shù)量優(yōu)勢的群毆，到相對數(shù)量優(yōu)勢的單挑；從不惜代價的猛攻，到海陸空配合的定點(diǎn)斬首，人海戰(zhàn)術(shù)不僅在理論上不斷豐富，在實(shí)戰(zhàn)中也不斷改進(jìn)。

在營銷實(shí)踐中的人海戰(zhàn)術(shù)同樣如此。從三株照搬的部隊(duì)管理體系到康師傅的深度分銷模式，再到“千團(tuán)大戰(zhàn)”的線上線下互動，人海戰(zhàn)術(shù)自身也在互聯(lián)網(wǎng)的模型下不斷完善。一系列訪銷、車銷的銷售管理系統(tǒng)的開發(fā)，也為地面人員的行為管理和規(guī)范，提供了更為可靠的參照。只要改善業(yè)務(wù)行為的需求存在，一切技術(shù)問題都不是問題。

四、中西合璧，洋為中用，方是彌補(bǔ)互聯(lián)網(wǎng)與人海戰(zhàn)術(shù)弊病的良方。

正如我前面提到的一樣，互聯(lián)網(wǎng)與人海戰(zhàn)術(shù)不是工具對工具的替換，兩者不存在*的對立，而應(yīng)該考慮更多的互補(bǔ)和兼容。

舉一個例子，互聯(lián)網(wǎng)是一種用*成本實(shí)現(xiàn)最高到達(dá)量的工具，這在我們的業(yè)務(wù)管理中，稱之為銷售基數(shù)；地面推進(jìn)的銷售拜訪，可以*限度地根據(jù)每個店的實(shí)際情況，拿到結(jié)果，我們稱之為銷售概率。

一個公司的業(yè)績好，要么銷售基數(shù)大，比如一千萬，即使成功率很低，比如萬分之一，也有一千個成功客戶；要么銷售概率高，比如概率是百分之五十，即使銷售基數(shù)很低，比如只有兩千個客戶，同樣能拿到一千個成功客戶。

用系統(tǒng)去分析、去提示、去催單，用人去調(diào)整方式、去改進(jìn)策略、去跟進(jìn)結(jié)果，在基數(shù)和概率之間尋找平衡。比如用互聯(lián)網(wǎng)信息來測試誰是有價值的潛在客戶，再靠人力持續(xù)不斷地跟進(jìn)，拿到結(jié)果，從而避免在無效客戶身上死磕而白白浪費(fèi)時間。這種平衡一旦建立，不僅是能夠平衡工作量，更能優(yōu)先級地平衡投入與產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)賬。

所以，至少在很長一段時間內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)不會讓人海戰(zhàn)術(shù)失效，而是會逼著人海戰(zhàn)術(shù)更高效。