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說到PMC管理，可能好多工廠企業(yè)對這個(gè)概念不是很清楚，概括地講：PMC既是生產(chǎn)管控與物料控制。PC即生管其主要工作職能是生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制，MC 即物控，其主要工作職能主要職能是物料計(jì)劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制 （壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。

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PMC是鏈接銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、物流的核心，對于工廠企業(yè)來說是必設(shè)部門，并讓其獨(dú)立運(yùn)行。目前生產(chǎn)型企業(yè)面臨著銷售單價(jià)下降、采購成本上升、人力成本增加等諸多問題。為了生存，這時(shí)，如何做好PMC就成了制造型企業(yè)擺在面前的首要課題，因?yàn)橹挥型ㄟ^PMC的高效運(yùn)作才能降低物料浪費(fèi)與工時(shí)浪費(fèi)，從而降低成本，幫助企業(yè)盈利。

PMC管理在工廠企業(yè)日常操作中無外乎“后推前拉、滾動排查”，概括來講PMC整體職能體現(xiàn)為六個(gè)字：計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)。因?yàn)樽鯬MC不管你有三頭六臂卻只有兩條腿，一條是計(jì)劃，一條是物料。

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一、計(jì)劃，計(jì)劃又可分解成合同評審、大計(jì)劃分析、物料需求計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃。

1、合同評審：合同評審是在保證品質(zhì)確保和訂單數(shù)量在合同約定時(shí)間內(nèi)如期出貨的前題下，針對工廠的人、機(jī)、料、法、環(huán)的能不能滿足需求的一個(gè)評定和審核。

2、大計(jì)劃分析：大計(jì)劃分析就是結(jié)合手頭訂單，根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)能為滿足訂單需求的一個(gè)整體分析和初步排程。此計(jì)劃排程做為采購下單依據(jù)；工程設(shè)備、模具、工裝夾具、治具前期準(zhǔn)備；品質(zhì)檢驗(yàn)前期準(zhǔn)備；生產(chǎn)人員調(diào)度準(zhǔn)備基礎(chǔ)；倉儲場地前期準(zhǔn)備的一個(gè)基本依據(jù)。大計(jì)劃分析的前提是詳細(xì)的產(chǎn)能負(fù)荷分析，產(chǎn)能負(fù)荷分析結(jié)果是折合成工時(shí)。

3、物料需求計(jì)劃：物料需求計(jì)劃是根據(jù) BOM 清單結(jié)合訂單數(shù)量進(jìn)行物料需求計(jì)算再扣出 庫存可用物料，結(jié)合物料采購周期產(chǎn)出物料請申清單。該環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)在于進(jìn)行MRP 運(yùn)算時(shí)必須關(guān)注到在庫物料是否前面有訂單已經(jīng)進(jìn)行過扣數(shù)；在途物料數(shù)量有多少；制程中的 物料損耗的比例是多少。這三大因素如果不考慮進(jìn)去或者考慮不周到的話， 就會引起停工待料或庫存積壓的發(fā)生。

4、周計(jì)劃和日計(jì)劃：周計(jì)劃是做為采購物料與外協(xié)件最終到料確認(rèn)的依據(jù)；是為生產(chǎn)調(diào)度與倉儲備料的現(xiàn)實(shí)支撐，所有外購物料與外協(xié)件必須按周計(jì)劃排程如期到料，工裝夾治具必須在周計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間前安裝調(diào)試到位，生產(chǎn)人員必須進(jìn)如狀態(tài)，各環(huán)節(jié)如有變動應(yīng)及時(shí)向PMC報(bào)備，以便及時(shí)做出調(diào)整。日計(jì)劃建議做三天計(jì)劃，詳細(xì)到每個(gè)班組，后兩天計(jì)劃可做微調(diào)，第二天計(jì)劃無不可抗因素不允許調(diào)整。

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二、控制，控制可使用報(bào)表、看板、會議、信號等四種方式進(jìn)行控制。

1、報(bào)表：一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)報(bào)表系統(tǒng)相當(dāng)于人體的經(jīng)脈，經(jīng)脈不通自然血流不暢，甚至導(dǎo)致死亡，PMC所需要的報(bào)表包括但不限于倉庫進(jìn)出日報(bào)表、生產(chǎn)日報(bào)表、品質(zhì)日報(bào)表這個(gè)幾個(gè)基本報(bào)表，倉庫日報(bào)應(yīng)體現(xiàn)的基本內(nèi)容為：來料PO、到料數(shù)量、發(fā)料PO、發(fā)料數(shù)量、欠料信息、退料信息。生產(chǎn)報(bào)表最好以小時(shí)的形式進(jìn)行報(bào)備以便更好的掌控生產(chǎn)信息和及時(shí)進(jìn)行調(diào)度。

2、看板：準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理之基礎(chǔ)。各部門活動必須進(jìn)行看板管理，看板的內(nèi)容包括但不限于：日期、拉別、投入人數(shù)、生產(chǎn)產(chǎn)品、PO數(shù)量、投出數(shù)量、實(shí)際產(chǎn)出、品質(zhì)狀況等。

3、會議：每天召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，會議時(shí)間不宜太長，控制在20至25分鐘內(nèi)為佳，由PMC主持，品質(zhì)、技術(shù)、各生產(chǎn)車間參會。會議可分三段進(jìn)行，第一階段：由各車間按產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)先后順序通報(bào)生產(chǎn)情況；第二階段：由品質(zhì)部通報(bào)前一天發(fā)生的品質(zhì)異常與當(dāng)天開始生產(chǎn)過程中應(yīng)注意的事項(xiàng)，針對帶到現(xiàn)場的實(shí)物樣進(jìn)行分析判定確認(rèn)；第三階段：通報(bào)物料情況并對一些特殊個(gè)案進(jìn)行討論決議。

4、信號：信號做為目示化管理的一種基本方法，將生產(chǎn)車間各班組（拉）的生產(chǎn)狀況以聲音和顏色的方式傳遞出來，以供判斷。也可將各車間班組以顏色燈飾的方式連至PMC部，當(dāng)出現(xiàn)異常時(shí)，現(xiàn)場不用通知，PMC部就知道哪里出了問題，進(jìn)而及時(shí)組織相關(guān)人員進(jìn)行處理。

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三、協(xié)調(diào)，生產(chǎn)過程中林林總總的問題總是會周而復(fù)始地出現(xiàn)，當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，PMC的一個(gè)關(guān)鍵職能這時(shí)就體現(xiàn)出來了，生產(chǎn)內(nèi)部協(xié)調(diào)無外乎現(xiàn)場協(xié)調(diào)與會議協(xié)調(diào)。

當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，生產(chǎn)應(yīng)第一時(shí)間通報(bào)PMC，PMC接到通報(bào)按三直三現(xiàn)原則通知相關(guān)權(quán)責(zé)人員到生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地協(xié)調(diào)，盡可能地讓生產(chǎn)不要停頓。會議協(xié)調(diào)，涉及部門較多或現(xiàn)場協(xié)調(diào)不了時(shí)就需要會議協(xié)調(diào)，會議協(xié)調(diào)時(shí)主持人應(yīng)注意會場不要偏題，行就是行，不行就是不行，不能完成時(shí)責(zé)任人給出完成時(shí)間，形成決議并由專人跟蹤，對逾期不能完成的，按相關(guān)程序進(jìn)行處理。

平時(shí)PMC人員應(yīng)常下現(xiàn)場了解一手資料，及時(shí)掌握現(xiàn)場情況，這樣才有足夠的反應(yīng)時(shí)間。不下倉庫的物控不是好物控，不下車間的生管不是好生管，只坐辦公室的PMC做不好PMC。

在執(zhí)行PMC管理時(shí)要關(guān)注一個(gè)點(diǎn)，物料一定要跟著計(jì)劃走，計(jì)劃跟著合同評審走，而不是本末倒置。當(dāng)每張訂單生產(chǎn)完成后，進(jìn)行節(jié)余物料退倉，對生產(chǎn)情況和用料情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，檢討總結(jié)執(zhí)行過程中物料與計(jì)劃的問題，制定糾正預(yù)防措施并在下次生產(chǎn)同類產(chǎn)品時(shí)做出調(diào)整，這樣保持良性循環(huán)，生產(chǎn)自然順暢。

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