第一部分、 研發(fā)財(cái)務(wù)和成本的概念、框架和誤區(qū)
做產(chǎn)品如同做企業(yè)，并不是開(kāi)發(fā)出來(lái)，賣出去那么簡(jiǎn)單，我們通過(guò)擴(kuò)張、降低設(shè)計(jì)成本和控制費(fèi)用提高了產(chǎn)品的利潤(rùn)，還要通過(guò)加強(qiáng)管理，提高經(jīng)營(yíng)效率獲得豐厚的現(xiàn)金回報(bào)，才能稱得上真正經(jīng)營(yíng)好了一個(gè)產(chǎn)品。
1.1 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)格戰(zhàn)緣何越演越烈？
1.2 業(yè)界關(guān)于波特三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本優(yōu)先的誤區(qū)
1.3 案例分析：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何賺錢的？
1.4 案例分享：楊元慶為何炒掉聯(lián)想手機(jī)的老大劉軍？
1.5“經(jīng)營(yíng)”與“管理”的誤區(qū)
1.6 討論：如何經(jīng)營(yíng)好一個(gè)產(chǎn)品
1.7 如何看懂利潤(rùn)表
1.8 毛利率、凈利率、凈利總額、盈虧平衡點(diǎn)背后隱藏的產(chǎn)品信息
1.9 如何選擇精準(zhǔn)產(chǎn)品？如何決定一個(gè)產(chǎn)品上還是不上？
1.10 靜態(tài)投資分析與動(dòng)態(tài)投資分析
1.11 影響企業(yè)企業(yè)的貼現(xiàn)率的要素
1.12 凈現(xiàn)值與內(nèi)部收益率
1.13 投資組合管理的四個(gè)主要活動(dòng)
1.14 多算勝少算，以SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財(cái)務(wù)分析）
1.15 案例分析一：眼見(jiàn)他起高樓、眼見(jiàn)他宴賓客，眼見(jiàn)他樓塌了：凡客大廈緣何坍塌？
1.16 歷史何其相像？“中華酷聯(lián)”緣何淪落為何“巨大中華”同樣命運(yùn)
1.17 討論：傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)格戰(zhàn)？
第二部分、 產(chǎn)品的目標(biāo)成本管理
2.1 經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司時(shí)如何確定成本的？
2.2 案例分享：華為公司應(yīng)對(duì)產(chǎn)品成本的8大措施
2.3 目標(biāo)價(jià)格與目標(biāo)成本
2.4 產(chǎn)品定義（企劃）決定目標(biāo)成本
2.5 客戶產(chǎn)品需求定義工具$APPEALS
2.6 以客戶價(jià)值為核心選擇細(xì)分市場(chǎng)
2.7 案例分析：西南航空；
2.8 案例分析：APPLE I是如何成功的
2.9 成本與功能（性能）的平衡——VA/VE(價(jià)值工程)
2.10 提升客戶價(jià)值的幾種方式
2.11 VA/VE的程序方法
2.12 QFD與VA/VE相結(jié)合，分析產(chǎn)品功能與成本的合理性
第三部分、降低目標(biāo)成本的常用措施
3.1 Tear-Down（“拆解分析”或“反向工程”）
3.2 Tear-Down的作用
3.3 如何用Tear-Down分析成本差距、優(yōu)化產(chǎn)品成本
3.4 使用Tear-Down注意事項(xiàng)
3.5 Tear-Down與VA/VE結(jié)合，分析產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力與改進(jìn)點(diǎn)
3.6 研討：華為如何運(yùn)用Tear-Down優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)？
3.7 通過(guò)DFX降低產(chǎn)品的制造與維護(hù)費(fèi)用
3.8 DFX對(duì)產(chǎn)品綜合成本的影響
3.9 DFX在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的主要活動(dòng)
3.10 后端人員如何在研發(fā)過(guò)程中對(duì)DFX起到重要作用
3.11 案例分析：一場(chǎng)質(zhì)量引發(fā)的血案
3.12 CBB（共用構(gòu)件模塊）與產(chǎn)品平臺(tái)用以大幅度降低成本
3.13 CBB與平臺(tái)的概念
3.14 CBB與平臺(tái)對(duì)產(chǎn)品成本的影響
3.15 產(chǎn)品平臺(tái)分析方法
3.16 案例分析：某專用車集團(tuán)如何通過(guò)平臺(tái)建設(shè)大幅度降低產(chǎn)品成本
3.17 物料選型與供應(yīng)商管理對(duì)產(chǎn)品成本的影響
3.18 物料選型對(duì)采購(gòu)總成本的影響
3.19 新增物料對(duì)綜合成本的影響
3.20 外購(gòu)和自制決策
3.21 研發(fā)過(guò)程中的供應(yīng)商管理職責(zé)
3.22 研發(fā)過(guò)程中有哪些供應(yīng)商管理活動(dòng)，何時(shí)進(jìn)行
3.23 建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略關(guān)系
3.24 案例分析與研討：豐田的供應(yīng)商管理模式
第四部分、研發(fā)項(xiàng)目中質(zhì)量、進(jìn)度與成本的平衡
4.1 研發(fā)項(xiàng)目SQCT（范圍、質(zhì)量、成本、進(jìn)度）的約束關(guān)系
4.2 進(jìn)度與成本的平衡
4.3 進(jìn)度的機(jī)會(huì)成本模型
4.4 案例：項(xiàng)目費(fèi)用與進(jìn)度的權(quán)衡
4.5 質(zhì)量與成本的平衡
4.6 質(zhì)量成本的概念，保證成本與失敗成本
4.7 產(chǎn)品研發(fā)各階段的缺陷對(duì)成本的影響
4.8 質(zhì)量成本曲線，*質(zhì)量成本
4.9 案例研討：豐田的質(zhì)量成本教訓(xùn)
第五部分、如何在產(chǎn)品研發(fā)全流程中落實(shí)成本管理
5.1 研發(fā)成本管理組織
5.2 研發(fā)流程中的成本管理活動(dòng)——面向成本設(shè)計(jì)的要點(diǎn)
5.3 產(chǎn)品規(guī)劃及預(yù)研階段的成本管理要點(diǎn)
5.4 考慮競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與產(chǎn)品定位
5.5 考慮平臺(tái)選用對(duì)成本的長(zhǎng)期趨勢(shì)
5.6 考慮關(guān)鍵零部件及供應(yīng)商
5.7 開(kāi)發(fā)各階段的與成本相關(guān)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)要點(diǎn)
5.8 產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)與選擇階段目標(biāo)成本對(duì)比與選擇
5.9 概念及概要設(shè)計(jì)階段競(jìng)品分析、CBB計(jì)劃對(duì)目標(biāo)成本的綜合影響
5.10 案例分析：目標(biāo)成本的分解
5.11 詳細(xì)設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)目標(biāo)成本的落實(shí)
5.12 如何跟蹤重點(diǎn)零部件的目標(biāo)成本達(dá)成情況
5.13 各階段降成本的可行措施分析