標桿房企工程管理策劃創(chuàng)新培訓

課程背景：
在地產(chǎn)行業(yè)的技術要求、商業(yè)模式、生產(chǎn)要素、行業(yè)監(jiān)管發(fā)生深刻變化的環(huán)境下，各大房企紛紛提出了有質量增長的目標。同時，隨著消費者的成熟，以往單純的概念營銷已沒有什么效果，產(chǎn)品力成為支撐營銷的重要因素。工程管理是產(chǎn)品力的重要載體，如何夯實工程管理，成為目前眾多房企的迫切問題。如何保證首次開盤前的快節(jié)奏與整個項目的高品質？怎么解決匆忙開工、忙碌施工、緊張交工，項目目標難以實現(xiàn)的問題？如何面對質量投訴不斷增多，維修量大，交付風險高，客戶滿意度低，各種投訴維權的困境？如何在工程管理階段避免管理不善導致的成本失控、項目虧損？

課程特色：本課程培訓結合萬科、龍湖、碧桂園等標桿企業(yè)的工程策劃管理經(jīng)驗，融合授課老師對價值導向工程管理等的多年研究與實際操作，使學員了解標桿房企工程策劃與價值導向工程管理的思路、方法、工具，掌握房地產(chǎn)項目工程控制管理要點，幫助企業(yè)完善工程管理體系，提高工程管理的有效性，提升工程管理對企業(yè)、客戶的價值。

課程收益：
1、改變思維，嘗試從經(jīng)營角度思考工程管理的價值
2、解析標桿的項目管理策劃，學習工程管理新思路
3、分享萬科、龍湖等過程管控工具，將質量落到實處
4、對去產(chǎn)能、環(huán)保等出現(xiàn)的新問題，提出解決思路
5、學會有效考察與管理供應商，提升供應商管理效果
學員對象：房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、總工、集團分管工程副總、項目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、設計總監(jiān)、工程部經(jīng)理等

主要內容：
一 房地產(chǎn)制造業(yè)化與工程管理策劃
新的競爭形勢使傳統(tǒng)的開發(fā)模式遭受挑戰(zhàn)，地產(chǎn)的制造業(yè)化不可避免。作為開發(fā)企業(yè)的生產(chǎn)部門，工程管理面臨著巨大的內外壓力，市場要求更快更好更便宜，行業(yè)監(jiān)管及要素價格上升使工程管理比以往更難、更復雜。
解決上述挑戰(zhàn)的關鍵是通過工程策劃，達到內部溝通，形成內部交圈。為實現(xiàn)快速開工、快速開盤，項目開展前期必須要成立策劃小組，從全局出發(fā)認真、周密、細致地做好規(guī)劃、充分考慮事情的因果關系、先后次序，理清各種因素的邏輯關系，以形成系統(tǒng)的解決方案。
分享：某新銳工程策劃目錄.doc
傳統(tǒng)工程策劃管理的不足。工程管理的傳統(tǒng)目標是質量成本進度，而且是工程視角的質量，不是客戶關注的質量。難道工程管理就不需要關注外部客戶，難道工程管理就不能為營銷提供競爭的武器？

二 項目四階段的工程策劃管理要點分析
標桿企業(yè)開工前的策劃要點
.規(guī)劃設計的前置管理
.勘探與臨設前置管理
.總包及基礎招標前置
.報建及政府關系協(xié)調
分享：某標桿報建管理要點.doc
展示區(qū)工程組織策劃要點
.展示區(qū)計劃管理要點
.展示區(qū)圖紙與招采配合要點
.展示區(qū)主體景觀裝飾管理要點
案例：某標桿展示區(qū)工程實施策劃PDF
項目的全過程策劃管理要點
.三次總平面策劃管理。一次策劃關鍵點：工程實施便利、營銷動線流暢、成本關注、關注紅線外情況。二次策劃關鍵點：防水是否先做-回填路線。三次總平面策劃點：備用交通線-各分包場地-臨設拆除。
.施工中的成本策劃要點
.三版項目計劃管理及重點
.項目的組織架構及流程策劃
.項目的質量與安全文明策劃（基礎與土方階段文明施工如何管好，主體及后期如何解決高空拋物與樓層大小便難題）
案例：萬科的項目工程策劃PPT
裝修與管網(wǎng)階段的沖突問題。
.精裝修移交策劃
.管網(wǎng)設計質量問題
.如何解決管網(wǎng)成本問題
.如何解決工作面、移交質量等問題。
分享：萬科室外工程管理策劃PPT
分享：某標桿精裝移交要點PPT

三 工程進度管理的策劃與控制要點分析
標桿企業(yè)的三級計劃管控與調整要點
展示：萬達某項目計劃、龍湖全景計劃
.如何解決計劃不如變化快的問題
.掌握控制計劃制定的正確程序
.三級管控的管控看協(xié)調
.及時根據(jù)市場與項目推進回顧
.嚴格的責任追究管理
進度延誤的三大因素與對策。三大因素：甲方原因（圖紙、招標、手續(xù)、資金），施工方原因，外部原因。前期與后期的進度延誤主要在甲方。
如何進行跨部門的進度協(xié)調。協(xié)調過程：協(xié)調部門確定-計劃目標溝通-事項及要求溝通-表格跟蹤-應急與補救措施制定。協(xié)調方法：個人關系、資源整合、提供工具。
案例：某項目一層交房樣板裝修
進度管理的主要內容。最關鍵的是如何保證計劃的有效性，改變計劃沒有變化快的問題。（四級計劃管理體系，進度制定、執(zhí)行、監(jiān)控、糾偏四步驟，圍繞主計劃的配套計劃）
加快進度的三大方法
.技術方法：WBS工具、關鍵線路、并聯(lián)工程、優(yōu)化方案
分享：政府并聯(lián)審批
.組織方法：主要管理人員與班組調整、工作協(xié)調
.經(jīng)濟方法：加大投入（人材機時間），合同獎懲
案例：如何保證甲方年度計劃執(zhí)行-龍湖施工年計劃制定

四 工程質量策劃落實的關鍵四步控制
1樹立正確的質量理念—質量好不好，客戶說了算
.質量不等于施工質量
.設計招采營銷的質量不容忽視
.成本如何協(xié)助做好品質管理（隱檢、主材價格預警、重要品牌認定）
2為什么說品質管理的核心是圖紙與工藝
.如何保證圖紙、方案質量-圖紙可施工、少錯漏
分享：某標桿審圖要點
.如何保證工藝質量效果-粉刷、地坪如何防空鼓、開裂，
.關鍵部位防滲漏的專項研究
分享：防滲漏探討PPT
.多期開發(fā)及同期多標段項目如何持續(xù)改進品質管理。特點：施工單位不止一家，多棟單體施工進度不一，監(jiān)理、甲方各管一片時，信息互不通聯(lián)。
.主體階段的質量管理。人機料法環(huán)哪個是質量管理的關鍵？樣板先行為什么仍然問題很多？
.3樣板管理不僅僅是施工樣板的管理
.設計效果樣板如何與成本協(xié)同
.招采如何協(xié)同把控材料質量（目前市場上劣質材料層出不窮，標識、證件、送檢、檢測報告及材料本身各種作假手段五花八門，工程人員如何擁有一雙慧眼）
.工藝樣板如何避免形式主義（一個標段只做一套樣板的做法是起不到樣板引路作用的。）
.設計與營銷樣板品質如何控制.
分享：景觀示范區(qū)與樣板房管理常見問題分析
4實測實量如何才能表里如一？
.實測實量標準越高越好嗎
.如何通過合同讓現(xiàn)場的實測落實到位
案例：某項目因砼強度停工5個月，天房集團因砼不合格，工程拆除
工程管理應把握的四類重點項目：新團隊、新隊伍、新業(yè)態(tài)、新技術。

五 交付策劃三步走-如何從交房交鋒到交房交心
在手工操作為主的建筑市場，質量缺陷在所難免，客戶權利意識提升帶來了巨大的維修壓力，良好的投訴與維修處理作為工程管理的延伸，既可以提高客戶滿意度和對公司品牌的認知度，又能對工程管理的策劃和過程管理提供有效的反饋信息。
1交付前分戶驗收督查督導---“一房三驗”
.驗收前的準備工作
.項目部的驗收整改
.項目開放的驗收與整改
.物業(yè)接管驗收
.集團的交付驗收管理
案例：交房時重點注意的主要問題分析
分享：某標桿房企的集團交付評估
2工程竣工交付后管理
.物業(yè)接管驗收準備會  
.物業(yè)接管驗收
.保修工作的組織及管理         
展示：某項目收尾問題檢查表、某項目施工階段的開放組織
3客戶入住及客戶服務管理
.入住前準備工作
.交房策劃與工程配合
.交付階段的快速反應直接影響客戶認知
.交付階段是項目管理的最后一道防線
案例：XX項目交房業(yè)主大規(guī)模維權事件

六 工程管理核心-供應商管理與甲方能力
.為什么說甲方才是事實上的總包-對行業(yè)的清晰認識是有效管理的前提
.優(yōu)秀甲方能力的四個方面（識別、吸引、管控、培育）
.公司供應商管理的策略與定位-什么才是符合標準的供應商？供應商不是越強越好。
.總包考察如何煉就火眼金睛？為什么不能照搬萬科等標桿的總包考察標準？
.供應商考察怎樣才不會被迷惑（*實力不等于與相對實力，態(tài)度與實力哪個更重要，企業(yè)與個人誠信如何判斷）。標桿企業(yè)的供應商標準有什么前提條件？
.為什么要關注關鍵人財務能力的變化（電梯代理、老板墊資、項目擴張-管理能力）
1 施工單位與項目經(jīng)理誰對招標項目負責，負什么責任
2國內目前施工企業(yè)對項目部的管理模式主要是什么
3風險出現(xiàn)時，單位與項目經(jīng)理負什么責任

4關鍵人財務能力惡化的后果是什么
.如何進行考察組織
討論：公司在施工單位與供應商考察上有過什么教訓，原因是什么？
.管理好總包、監(jiān)理才能綱舉目張
.良好的開端是成功的一半（充分重視進場交底會、首次工程例會、首次驗收、首次考核）
.知己知彼才能百戰(zhàn)不殆（人員數(shù)量、主要人員能力、主要班組情況，分配機制與公司的真正關系，開工一個月必須搞清楚）
.如何按合同管理。獎懲是否要都要嚴格依據(jù)合同？合同中模糊的地方怎么辦？工程部是否有一定的財務收支權？
.如何通過合同條款實現(xiàn)對監(jiān)理的有效管理？（績效標準、人員配置標準、獎金比例及發(fā)放）
.如何通過考核提高供應商管理水平
.工程管理過程的資源如何整合。誰是你的資源，如何積累資源，整合的幾種方法。案例：政府等關系推薦的單位管理案例
.甲方必須是管理工程師與技術工程師的統(tǒng)一
.工程師精神是才是工程管理的匠心。
.萬科的工程師文化
.龍湖的工程師精神
.什么樣的人才是合格的工程師？
項目后評估實施要點（前事不忘、后事之師）
.項目整體施工組織管理總結
.技術、進度、質量、成本及安全文明施工總結
.合同執(zhí)行情況及工程交付總結
分享：某標桿企業(yè)項目工程后評估

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