房企組織管控模式培訓(xùn)

【課程目標(biāo)】
適配管理模式：不同管控模式下的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)與職能設(shè)計(jì)原則與案例解析；
轉(zhuǎn)變管理思維：不同管控模式下各組織、各層級的觀念意識、角色定位與認(rèn)知；
掌握管理方法：管控落地四大支撐體系的設(shè)計(jì)方法、案例解析與標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)。

【培訓(xùn)方式】課堂講授、案例分析、互動交流
【適合對象】中高管團(tuán)隊(duì)
【課程時(shí)間】1天/6-7小時(shí)

【課程內(nèi)容】
一、管理模式篇：
1、房地產(chǎn)組織管控模式的演變規(guī)律與常見痛點(diǎn)
1.1少項(xiàng)目到單區(qū)域多項(xiàng)目、再到多區(qū)域多項(xiàng)目背景下管控模式的演變規(guī)律
1.2跨區(qū)域管控模式下常見的管理痛點(diǎn)分析：一抓就死、一放就亂
.集權(quán)與分權(quán)的悖論
.保姆化與空心化的尷尬
.地方公司諸侯化與集團(tuán)公司官僚化的矛盾

2、房地產(chǎn)企業(yè)常見的組織管控模式分析
2.1房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式：從關(guān)鍵點(diǎn)操作型、運(yùn)營監(jiān)控型到戰(zhàn)略管控型
案例：三種集團(tuán)管控模式的典型代表房企
2.2房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式：從職能型、矩陣制到大項(xiàng)目制
案例：職能制下的權(quán)責(zé)分配
案例：本地同城矩陣制模式下的決策體系
案例：異地項(xiàng)目的項(xiàng)目公司型管理特征分析2.3房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
2.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則
部門與崗位設(shè)置的常見問題與解決思路
案例：某房企戰(zhàn)略導(dǎo)向與因人設(shè)崗之間的妥協(xié)
案例：某房企高管分工原則

3、基于戰(zhàn)略與能力平衡的管控模式選擇
3.1房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考——商業(yè)模式、能力建設(shè)與時(shí)間規(guī)劃
3.2區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略與價(jià)值鏈選擇對能力建設(shè)的要求
3.3戰(zhàn)略對組織管控模式的影響
3.4能力現(xiàn)狀對組織管控模式的考慮因素
案例：某大型跨區(qū)域地產(chǎn)集團(tuán)組織模式變遷案例

二、管理思維篇：
1、不同管控模式下，集團(tuán)與下屬公司各層級角色定位與認(rèn)知
1.1決策層管理方式轉(zhuǎn)變的2個(gè)注意：如何循序漸進(jìn)的推進(jìn)目標(biāo)管理、如何保持快速決策？
2、新的市場環(huán)境下，管理者觀念意識的轉(zhuǎn)變
2.1項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)權(quán)責(zé)匹配的4點(diǎn)注意：業(yè)務(wù)部門的兩點(diǎn)支持要求、項(xiàng)目總的三點(diǎn)權(quán)力
3、各層級管理者的能力要求與成長路徑
3.1項(xiàng)目總操盤的3大核心素質(zhì)與能力：利潤意識、現(xiàn)金流視角、協(xié)同能力
4、各專業(yè)職能之間的配合與協(xié)同要求
4.1一線業(yè)務(wù)部門矩陣式崗位設(shè)置的兩點(diǎn)原則：快速響應(yīng)項(xiàng)目、專業(yè)資源集中

三、管理方法篇：
1、管控落地的四大支撐體系：流程、運(yùn)營、人才與機(jī)制
2、基于高周轉(zhuǎn)模式下的業(yè)務(wù)流程變革
2.1高周轉(zhuǎn)模式下的標(biāo)桿房企業(yè)務(wù)流程整體特征
2.2如何確?？焖贈Q策
2.3如何確?？焖匍_工
2.4如何確?？焖匍_盤
2.5如何確?？焖偃セ?br /> 2.6業(yè)務(wù)流程優(yōu)化提升方法與工具
3、基于效率與經(jīng)營導(dǎo)向下的大運(yùn)營管理
3.1從計(jì)劃運(yùn)營管理到大運(yùn)營管理邁進(jìn)的背景
3.2如何管好進(jìn)度
3.3如何精準(zhǔn)決策
3.4如何高效經(jīng)營

4、基于戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)導(dǎo)向下的人才管理
4.1戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)導(dǎo)向下，房企人力資源管理新變化
4.2如何選人
4.3如何育人
4.4如何用人
4.5如何留人
5、基于戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)導(dǎo)向下的考核與激勵(lì)機(jī)制
5.1業(yè)績導(dǎo)向下的剛性績效考核體系
5.2價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配相匹配的激勵(lì)機(jī)制。

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