組織管理建設(shè)培訓(xùn)

課程背景
以西方工業(yè)化革命為起點(diǎn)發(fā)展起來(lái)的，基于預(yù)測(cè)、規(guī)劃、統(tǒng)籌、管理和控制，規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、自上而下、層級(jí)管控式的組織管理范式，已統(tǒng)治現(xiàn)代企業(yè)百余年，直到互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化乃至提出“元宇宙元年”的當(dāng)下時(shí)代。企業(yè)組織的內(nèi)外部環(huán)境早已大大不同，在當(dāng)今這個(gè)充滿(mǎn)不確定性、不可預(yù)測(cè)、快速變化、復(fù)雜的烏卡時(shí)代，沿著舊地圖，已然找不到新大陸。
重啟組織，正是企業(yè)管理的一種范式轉(zhuǎn)換。你不革自己的命，就會(huì)被別人革命。組織管理范式的轉(zhuǎn)換，是細(xì)活，要下死功夫，必須把每一件事情扎扎實(shí)實(shí)做到位，走不得捷徑。雖然底層邏輯是相通的，但處于不同發(fā)展階段、面對(duì)不同挑戰(zhàn)、有著不同文化基因和不同目標(biāo)的企業(yè)，路徑、方法、手段、節(jié)奏會(huì)有大不同。
企業(yè)的適應(yīng)性正變得無(wú)比重要，而能夠自管理、自決策、自協(xié)同、自變革、自進(jìn)化的自驅(qū)型組織，它通過(guò)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，通過(guò)對(duì)員工的放權(quán)、賦能和支持，通過(guò)信任、信息透明、組織引領(lǐng)戰(zhàn)略刷新，通過(guò)對(duì)人性最高層次需求的滿(mǎn)足，保證了團(tuán)隊(duì)具有更強(qiáng)的責(zé)任感和快樂(lè)度，組織能更敏捷地響應(yīng)變化、創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值并持續(xù)創(chuàng)新。
我們深知，組織管理范式的轉(zhuǎn)換是細(xì)活，要下死功夫，必須把每一件事情扎扎實(shí)實(shí)做到位，沒(méi)有捷徑可走。雖然底層邏輯是相通的，但處于不同發(fā)展階段、面對(duì)不同挑戰(zhàn)、有著不同文化基因和不同目標(biāo)的企業(yè)，路徑、方法、手段、節(jié)奏會(huì)有大不同。
本課程希望能融合宋老師多年對(duì)自身組織力發(fā)展的探索思考、對(duì)頭部企業(yè)的學(xué)習(xí)研究，以及塞氏自組織方法論在中國(guó)的大量實(shí)踐，通過(guò)已在本土落地的“自驅(qū)型組織”打造機(jī)制，從概念、理念、原則、工具到實(shí)踐方法，給出符合企業(yè)組織管理轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)化新范式。

課程目標(biāo)
1．能學(xué)到：自驅(qū)型組織的含義，為什么要建設(shè)自驅(qū)型組織，怎么建設(shè)自驅(qū)型組織；
2．能學(xué)透：自驅(qū)型組織建設(shè)的目標(biāo)、工具、方法和步驟；
3．能掌握：按照“講、學(xué)、練、干”四字訣進(jìn)行課程設(shè)計(jì)，以及課程現(xiàn)場(chǎng)效果推進(jìn)；
4．能帶走：結(jié)合企業(yè)實(shí)際的自驅(qū)動(dòng)型四大工具，從課堂帶到課后實(shí)踐；
5．能改變：從思想到實(shí)操；從技能到思維；從問(wèn)題到方法；從被動(dòng)到積極！

課程對(duì)象
中高層管理者、OD、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人等

課程形式
課程內(nèi)容融合有理論講解+互動(dòng)提問(wèn)+案例研討+小組討論+視頻觀摩+情境互動(dòng)+體驗(yàn)活動(dòng)+頭腦風(fēng)暴+心得分享等多元培訓(xùn)方式

課程大綱
一、為什么我們需要自驅(qū)型組織
1、VUCA時(shí)代的“組織力” 
(1)烏卡時(shí)代：適者生存
(2)不確定時(shí)代需要的四個(gè)核心“組織力” 
(3)案例：組織力的背后是人性洞察——海底撈、塞氏企業(yè)和北歐航空的倒金字塔
2、以“自驅(qū)動(dòng)”應(yīng)對(duì)“不確定性” 
(1)沿著舊地圖，一定找不到新大陸
(2)自組織、自驅(qū)型組織與傳統(tǒng)組織
(3)自驅(qū)型組織是如何提升企業(yè)盈利能力與適應(yīng)性的
(4)案例：混中有序的自驅(qū)進(jìn)化——奧托立夫SWAT組織創(chuàng)新實(shí)踐

二、關(guān)于自驅(qū)型組織的七個(gè)基本認(rèn)知
1、自驅(qū)型組織的四個(gè)理念
2、思考：公司制度，要更簡(jiǎn)化，還是更詳細(xì)？
3、自驅(qū)型組織的三大原則
4、討論：爭(zhēng)議“阿米巴”：為何中國(guó)落地難？

三、打造自驅(qū)型組織的五大關(guān)鍵實(shí)踐
1、領(lǐng)導(dǎo)力變革：自驅(qū)型組織領(lǐng)導(dǎo)力
(1)為什么要變革：定義原因
(2)領(lǐng)導(dǎo)力1.0到4.0的進(jìn)階
(3)自驅(qū)型組織中的管理者新角色
(4)形成推進(jìn)自驅(qū)型組織變革的具體計(jì)劃
(5)案例：用100名教練取代300名經(jīng)理——荷蘭銀行的自組織變革
2、戰(zhàn)略刷新：建立團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)
(1)意義萃取及企業(yè)文化共創(chuàng)
(2)戰(zhàn)略刷新與戰(zhàn)略澄清
(3)如何建立共同目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)
(4)案例：華為的成功，是企業(yè)文化的成功
3、組織重啟：自驅(qū)型組織架構(gòu)改革
(1)基本原則與方法
(2)團(tuán)隊(duì)做小，組織做大
(3)從職能型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)向跨部門(mén)全能團(tuán)隊(duì)
(4)局部試點(diǎn)，循序漸進(jìn)
(5)案例：小組制的新動(dòng)力——韓都衣舍的“小組裂變”自驅(qū)創(chuàng)業(yè)
4、員工激活：放權(quán)、邊界和團(tuán)隊(duì)自管理
(1)科學(xué)放權(quán)及邊界設(shè)定
(2)團(tuán)隊(duì)自管理的五個(gè)關(guān)鍵技能
(3)自管理團(tuán)隊(duì)的敏捷決策模型
(4)自管理團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制
(5)適度管控：僅在必要時(shí)介入
(6)案例：40位員工如何“管理”1.5萬(wàn)名護(hù)理員—博組客的自管理實(shí)踐
5、員工激活：重新定義用工與薪酬
(1)多元化用工設(shè)計(jì)：人力資源管理價(jià)值鏈的改變
(2)人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本
(3)非物質(zhì)性薪酬：驅(qū)動(dòng)力3.0 
(4)案例：華為任正非“為輪值CEO鳴鑼開(kāi)道” 

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