作者寄語：
本人拙文《戰(zhàn)略十問》已在2016年刊出過。
然而：
不同的時間，不同的讀者；
不同的時間，同一個作者，不同的筆觸；
不同的時間，同一群讀者，不同的領悟；
舊文升級再寫再讀，希望你我都已超越過往。
第一問：假如我的公司關閉了，
用戶有什么損失？
假如明天騰訊公司關閉了，我們就得重新用回手機短信，每月增加費用至少100元以上。
假如明天高鐵停運了，我們就得花更多的時間去坐那又慢又不干凈的普通列車，或者坐那經(jīng)常誤點的航班，還要提前一個多小時趕到到機場接受安檢。
如明天小區(qū)門口的干洗店關閉了，我就得每次去一千米以外的另一家，送洗需要熨燙的襯衣和西褲，而且價格更貴。因為老板和我不熟，他可能會把我的襯衣和別人的搞混。
假如你的公司關閉了，你的用戶是否不費吹灰之力就能轉身去你的同行？
你一直以來引以自豪的優(yōu)勢，是否是客戶真正需要的？
你的家具，貨真價實，兼顧耐用，但宜家的銷量比你的銷量大多了；
你的茶葉，中國十大名茶、歷史悠久而且綠色種植、包裝又上檔次，但立頓的銷量比你大多了。
你的產(chǎn)品，除了質優(yōu)和價廉，還有什么？消費者還關心什么？宜家確實是價廉，但比宜家更廉的家具為什么賣不掉？
因為宜家有品牌效應，所以買的人多？宜家是用廣告砸出來的品牌么？你砸一個試試看？購買宜家是一種有別于其他家具廠商的體驗，比如“設計巧妙、功能實用”，再比如宜家提供免費的兒童看護、并且提供美味低價的食物等等。
現(xiàn)在到了該問自己三個問題的時候了：
1.我有什么獨特的優(yōu)勢？
2.我的優(yōu)勢真的是用戶需要的么？
3.我的優(yōu)勢，是否會被模仿和超越?
第二問：我的企業(yè)有什么宗旨？
企業(yè)的宗旨包括以下方面：
“我”屬于哪個領域下？
“我”是干什么的？
“我”的原則是什么？
“我”的目標是什么？
回答出以上問題，就是有所為有所不為。
戰(zhàn)略是選擇，同時也是放棄。
企業(yè)有時候所做的選擇不一定對，但不做取舍，“有利潤就做”，這一定不對。
明確了宗旨，第一個好處是在客戶心中鎖定了某種身份和形象。當客戶需要選購時，無論客戶是選購家具或服裝，他會有某種標準，比如價格、質量、交貨期、適用性、售后服務等。然后在腦中搜尋符合標準的產(chǎn)品或服務。即便是購買工業(yè)原料這樣的中間產(chǎn)品也是如此。
第二個好處是集中資源，聚焦于做好某些事，才能真正的將其做好，贏得市場競爭力。如果業(yè)務結構不合理，什么都想做，資源需要多頭配置，而且在單一領域未能形成規(guī)模效應，就會造成效率低下，失去成本優(yōu)勢。
第三個好處是能夠凝聚團隊達成共識，形成統(tǒng)一的思考方向和思維模式。比如華為的三項職能戰(zhàn)略：端到端的優(yōu)質交付、績效導向、不斷研發(fā)，已經(jīng)成為了任何一個員工不斷為之努力的工作追求。
單一的制造業(yè)或單一的服務業(yè)已經(jīng)越來越少了，企業(yè)的特點越來越趨向多維化，客戶和用戶的需求也是多元化的。年輕一代的價值觀也逐步多元化。企業(yè)在多種經(jīng)營背后，其實是有一種共同宗旨的。制定戰(zhàn)略的首要任務是明確宗旨、推行宗旨，并且通過宗旨找到和自己相匹配的人，無論是內部的員工，還是外部的用戶、客戶、投資人等利益相關方，皆是如此，道不同，不要勉強自己而為之。
具體地說，宗旨包含：使命、愿景、核心價值觀體系、市場定位、自我身份定位。
第三問：我如何給相關方帶來利益？
何事物的推進都需要動能，組織的高速發(fā)展則需要更多的動能，越多越好。
只有把利益分配到位了，才有可能凝聚來自各方的力量。
股東、員工、顧客、消費者、社會大眾、商業(yè)合作者等等，都可以成為利益相關方。
如何排序？取決于企業(yè)的宗旨（上一問）。
通常認為、我們可以對上游供應商壓價、延長賬期、因為上游是賺了我們的錢，所以主動權在我。在以前我們和供應商就是這樣的買賣關系。但是供應商既然是一個企業(yè)，必然有各種各樣的資源，除了進貨以外，應該可以更多的發(fā)展合作內容。
和下游的客戶也是如此。我們可以協(xié)助下游開發(fā)市場，無論用什么方式幫到他。下游有了更多客戶等于我們有了更多市場。所以要關注客戶的客戶，直至終端消費者。
比如，小區(qū)門口的便利店可以免費代客收快遞，保證能通過服務促進自有商品的銷售額。為什么不干呢？
可是，順豐快遞前幾年辦的“嘿店”為什么沒有成呢？因為其創(chuàng)新不徹底，商品價格高品種又少。恰恰是過多地關注了自己的利益。沒有先考慮相關利益方。
再比如，同一類企業(yè)有不同門類的供應商，那么這些供應商之間，既會有相同的客戶資源，也有不同的客戶資源。如果跨行業(yè)之間交換一下客戶群，將會是怎樣的情形呢？這是一種創(chuàng)新，需要制度創(chuàng)新、文化創(chuàng)新。
利益相關方當然包括股東和員工。有些行業(yè)的股東容易找，但好員工不容易找。
比如新經(jīng)濟類公司，只要找到好團隊，投資人一大把。有些行業(yè)則很難融資，比如傳統(tǒng)行業(yè)。再有的公司兩者都很難找，那很可能是戰(zhàn)略定位出了問題（即上一問講的宗旨）。
戰(zhàn)略的制定都要為客戶、為員工、為合作伙伴、為社會創(chuàng)造價值，這方面沒有例外。一個以賺錢為最主要目的公司是只為股東服務的，那就根本沒有戰(zhàn)略可言，也不能說賺了錢才考慮其他，而是相反，考慮了其他再能賺錢。
當我們發(fā)展更多對象成為利益相關方，推動企業(yè)發(fā)展的力量就成倍地增加了。