合伙人機制其實是一種強調(diào)共創(chuàng)、共享、共擔的管理機制，是平臺化戰(zhàn)略在組織層面的體現(xiàn)。

　　合伙人與公司在合伙人機制下成為事業(yè)共同體和利益共同體，雙方共同經(jīng)營、共享收益，徐盛燈博士認為合伙人機制有效破除了大企業(yè)的兩大通?。簩蛹売纺[、部門間壁壘森嚴。

　　拋開華麗的概念，合伙人機制無非有三大模式：

　　第一、公司制的合伙人（股權(quán)控制型）

　　在這個范疇內(nèi)，重點在于，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現(xiàn)控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權(quán)，要么是控制其上市，要么實現(xiàn)權(quán)益的平移。

　　第二、聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式（平臺型）

　　這是一個被大量的新業(yè)務(wù)公司，大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業(yè)務(wù)。

　　第三、泛合伙人模式

　　當公司在所謂的股權(quán)激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據(jù)阿里公開的招股說明書，我們看到，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個*性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。

　　公司進行合伙人機制設(shè)計徐盛燈博士認為需注意三個關(guān)鍵方面：

　　第一、明確公司實施合伙人機制的目的

　　稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念及管理方式，被譽為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”。“阿米巴經(jīng)營”基于牢固的經(jīng)營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

　　不同于阿米巴改造聚焦于公司內(nèi)部的經(jīng)營思維，合伙人機制是著眼于產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者思維。合伙人機制旨在為公司導入優(yōu)秀的人才和產(chǎn)業(yè)資源，使得公司在橫向擴張和縱向延展成為可能，通過“運營分利”實現(xiàn)“戰(zhàn)略獲利”，通過短期內(nèi)利益的讓渡實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模和公司體量的大幅提升。

　　第二、明確合伙人與公司的責權(quán)邊界

　　京瓷的阿米巴經(jīng)營借助管理會計工具，在內(nèi)部實現(xiàn)模擬結(jié)算，并沒有從本質(zhì)上改變員工與組織的關(guān)系。但合伙人與公司則是互利共贏的合作關(guān)系，雙方風險共擔、利益共享。機制的設(shè)計過程中，需明確合伙人單位的能力要求、經(jīng)營權(quán)限、標準（分級）。一般來說，合伙人獨立承擔業(yè)務(wù)相關(guān)的各模塊，背負業(yè)績指標與市場壓力，平臺主要提供輔助支撐功能，給予合伙人規(guī)范化的各種支持和服務(wù)。

　　第三、設(shè)計與責權(quán)匹配的分利機制

　　根據(jù)責權(quán)利對等的原則，明確責權(quán)的基礎(chǔ)上，需要建立有效的合伙人分利機制，明確合伙人利益分配，充分調(diào)動各級合伙人的積極性，進而帶動公司業(yè)務(wù)體量的提升。

　　首先，進行業(yè)務(wù)鏈條的梳理：沿著業(yè)務(wù)鏈梳理公司各業(yè)務(wù)流程，挖掘業(yè)務(wù)開展的具體資料和信息。包括市場信息的引入、市場開拓、業(yè)務(wù)開展等等。

　　然后進行公司財務(wù)狀況進行詳細核算，對最終的財務(wù)報表進行分析，明確現(xiàn)有業(yè)務(wù)的收入、成本、費用項。明確各業(yè)務(wù)回款周期，計算各業(yè)務(wù)利潤率，用于后期分利測算。

　　合伙人作為獨立的業(yè)務(wù)單元，實行獨立核算。總部平臺向合伙人提供品牌、管理、資金、財務(wù)、人力等方面的支持，并收取平臺管理費用。合伙人根據(jù)貢獻和承擔的職責，分享市場開發(fā)收益，合伙人與公司進行利潤分配的比例，一般在保證公司合理盈利水平基礎(chǔ)上進行一定程度的讓利，兩者共同分享項目利潤。同時內(nèi)部可設(shè)置跟投制度、股權(quán)激勵制度進行合伙人利益捆綁與激勵。

　　大部分公司的合伙人制是出于激勵的目的，在這種激勵模式下，對所謂的合伙人，除了給予一些經(jīng)濟利益，可能還會進行文化層面的捆綁，包括人才的任用標準等等，并賦予他們一定的權(quán)力。

　　但是不可否認，也有很多公司的合伙人機制是出于其它的目的，比如對公司的控制權(quán)。在這種情況下，首先要明確合伙人的機制是什么；然后要確定，有哪些人能夠成為合伙人，這是所謂標準的問題；第三是合伙人能夠擁有哪些權(quán)利；第四，合伙人應該履行哪些義務(wù)；第五，如何對合伙人進行管理。這是合伙人制當中比較核心的話題，只有把這些問題解釋清楚，所謂的合伙人機制才是完整有效的。

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