?。?）張口定價(jià)型

　　公司成立初期，公司規(guī)模往往不大，人員不多，工資多少由老板和員工商定，實(shí)質(zhì)上還是老板說(shuō)了算，說(shuō)漲就漲了。

　　這種薪酬管理方法雖然不規(guī)范，但比較簡(jiǎn)單實(shí)用，管理效率比較高；如果公司員工不多，員工工作狀況老板心里都清楚，公平就不會(huì)出現(xiàn)較大問(wèn)題，薪酬的激勵(lì)作用和優(yōu)化資源配置功能也能在一定程度上實(shí)現(xiàn)。如果公司發(fā)展到一定階段，公司管理面臨規(guī)范性要求或者員工人數(shù)較多，那么這種管理方法往往在公平上會(huì)出嚴(yán)重問(wèn)題，薪酬激勵(lì)作用及優(yōu)化人力資源配置功能都滿足不了公司發(fā)展需要。

　　薪酬晉級(jí)機(jī)制不完善，一般是自己提出加薪申請(qǐng)，如果老板不同意，個(gè)人往往就會(huì)離職；這種模式弊端是會(huì)叫的孩子有奶吃，老實(shí)人往往吃虧。

　　定薪往往說(shuō)不清是根據(jù)崗位、還是根據(jù)人來(lái)定，因此薪酬管理比較混亂。工作調(diào)整后如何定薪也是說(shuō)不清楚的事情，往往還是老板和員工商定，即使考核不合格，也不能輕易的降低薪酬。

　?。?）一直不漲型

　　一直不漲型有兩種情況。一種是實(shí)行張口定價(jià)型工資管理，隨著人員越來(lái)越多，老板給員工加薪操作越來(lái)越困難，老板很難準(zhǔn)確了解每個(gè)員工能力及工作狀況，老板希望人力經(jīng)理盡快改變薪酬管理方法。但由于人資水平有限，企業(yè)本身情況又非常復(fù)雜，很難找到解決方案，事情就這么拖下去了，建立具有晉級(jí)機(jī)制的崗位工資制是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。

　　另外一種就是實(shí)行了崗位工資制，但工資晉級(jí)機(jī)制不完善。要么是薪酬設(shè)計(jì)未考慮定期晉級(jí)機(jī)制，要不就是薪酬晉級(jí)只能實(shí)現(xiàn)普漲。企業(yè)決策者往往是不希望員工工資整體普漲的，因?yàn)檫@樣的加薪不會(huì)有激勵(lì)作用，也解決不了公平問(wèn)題。

　　無(wú)論哪種情況，工資長(zhǎng)期不漲，會(huì)存在新員工工資比老員工高問(wèn)題。老板往往通過(guò)年底紅包來(lái)解決內(nèi)部公平及骨干員工激勵(lì)問(wèn)題，長(zhǎng)此以往，年底紅包年年升，不能降，本來(lái)的獎(jiǎng)金激勵(lì)因素最終也變成了保健因素。

　?。?）單加績(jī)效型

　　單加績(jī)效型有兩種情況。一種是傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，在整個(gè)改革開放市場(chǎng)化進(jìn)程中，最初工資只是基本工資；為了解決多勞多得問(wèn)題，加了崗位工資；為了解決干好干壞問(wèn)題，加了績(jī)效工資。另外一種就是企業(yè)為了提高員工積極性，給員工增加壓力動(dòng)力，認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的必要性，這樣就額外加了績(jī)效工資項(xiàng)目。

　　無(wú)論哪種情況，崗位工資和績(jī)效工資都是并列項(xiàng)目，額外發(fā)放績(jī)效工資，錢是多花了，業(yè)績(jī)往往并沒(méi)有上來(lái)。尤其重要的是，即使績(jī)效考核不合格，崗位工資也會(huì)全部拿到，這傳達(dá)了錯(cuò)誤的理念，即使干的不好，崗位也會(huì)保留。“考核不合格可以轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗仍不合格可以解聘”就難以操作了。

　?。?）績(jī)效占比型

　　績(jī)效占比型有兩種情況，一種是將崗位工資分解為固定工資、季度績(jī)效工資、年度績(jī)效工資幾部分，績(jī)效工資占崗位工資一定比例；另一種是淡化崗位工資概念，將工資構(gòu)成設(shè)置為基本工資、績(jī)效工資等項(xiàng)目，避免了績(jī)效考核不合格還拿全部崗位工資情況，“考核不合格可以轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗仍不合格可以解聘”就可以操作了。

　　績(jī)效工資作為崗位工資的一部分，將個(gè)人薪酬福利待遇及個(gè)人職業(yè)發(fā)展與個(gè)人、部門、組織績(jī)效緊密聯(lián)系，激發(fā)員工積極性，能實(shí)現(xiàn)普通員工、管理層以及股東的多贏局面。

　　內(nèi)容摘自趙國(guó)軍老師著作《管理核能》：如何以激勵(lì)和績(jī)效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展一書。