在企業(yè)推進績效考核，大家都習(xí)慣性的將員工的工資拆分成固定收入和浮動收入兩個部分。浮動收入。就是績效工資跟當(dāng)月的績效考核結(jié)果進行管理。比如員工原來每個月工資是1萬塊錢，現(xiàn)在推行績效考核的員工的工資就變成了固定工資8000塊，績效工資2000塊，績效工資跟績效考核的結(jié)果進行關(guān)聯(lián)，上下進行浮動。公司對員工提出的績效目標總不可能那么科學(xué)，變成一個崗位的真正產(chǎn)出，往往不是一張績效考核表就能夠衡量的清楚的。就拿行政部舉例，如果完成了例行行政事務(wù)，績效得了滿分，是不是應(yīng)當(dāng)進行獎勵？銷售人員銷售的目標是一個應(yīng)訴者，達成這個目標會受到多重因素的影響。如果績效得分只有70分，是不是就表示銷售的績效比行政的績效差？那可不一定了。如果把績效工資改改，改成績效獎金，員工的感覺可能就不一樣了。績效獎金表示只要員工做好了就有獎勵。

以華為為例，華為的基層管理干部都有及時激勵的權(quán)利，這些及時激勵，其實就是針對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予的一種獎勵。這種獎勵的金額可大可小，可以提前設(shè)定一個標準，也可以事后來進行提報。在這個基礎(chǔ)上還可以設(shè)計另外一個獎金。這個獎金的發(fā)放周期可長可短，最長一般不超過一年。建議采用以季度作為周期就可以了。每個季度根據(jù)公司的經(jīng)營情況，拿出一定比例的獎金包給優(yōu)秀員工發(fā)獎金。這些優(yōu)秀員工一定是通過績效綜合評估以后，排在最前面的20%或者是30%的優(yōu)秀員工。把原來的固定收入進行結(jié)構(gòu)性的拆分，這是給員工的感覺，就是被扣錢了，這種扣錢的方式往往會激發(fā)員工的惡，有時候還可能出現(xiàn)員工跟主管對著干的情況，如果提前預(yù)設(shè)一個標準，做好了就有獎勵，這是在員工收入的基礎(chǔ)上來做加法。這種加法只要設(shè)計合理，很容易激發(fā)員工的善意，提高員工的工作積極性。管理是沒有定式的，但真正是用從最終的目的出發(fā)，不管是績效工資也好，績效獎金也罷，這些通通都是手段，都是實現(xiàn)目的的手段。所以管理的最高境界就是從技術(shù)的層面上升到藝術(shù)的層面。管人也是一樣的，既需要技術(shù)，更需要藝術(shù)。