老師，我想讓幾個核心的員工成為公司的股東，您看這樣行不行？這是一位企業(yè)老板給我發(fā)來的信息，我提出了幾個問題，來我們一起來幫他分析一下這個想法是不是可行。

1、首先我們這幾名員工是資源互補性，還是基本上他們都是健身教練？他說都是教練。

2、那我問他的第二個問題是，他們是投資入股，還是您給干股？他說不是，我想給他們的股份，為了讓他們能夠分享到公司的利潤。

3、我說如果公司經營不善或者遇到環(huán)境大的問題，他們能夠以股東的身份往公司注資嗎？他說這個可能不太行。有可能就是員工能夠接受分期，但是不能夠接受拿錢。

4、我們的下一個問題，你覺得他們有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，同時他們的價值觀跟你是不是完全一致？他說這一點其實我不確認。

好說到這兒大家可能都聽明白了，很明顯老板是希望用股份來獎勵這些員工。但是如果成為股東的身份，這些員工不見得會有共擔風險的意識。一旦涉及到股權，我們做績效管理通常把它作為組織績效激勵最后一塊蛋糕，要讓員工和自己成為命運共同體。但是如果不能夠充分的評估員工，那么給股權這件事情可能就不成立，甚至會給未來帶來隱患。

我最后給到的建議是可以嘗試與這些員工進行項目合作制的分配，項目的內容一定是他們擅長的可控的。而且讓這些核心員工做運營的工作，未來這些項目產生的純利潤，他們可以享有60%以上的分配權利。這些也是另外一種形式的合作身份，同時也會讓我們這些核心的成員更加的認可在公司平臺上的長遠發(fā)展。