如何使在一個群體中工作的，具有不同動機、不同能力、不同需求、不同理解力、不同個性的人朝同一個方向、同一個目標前進，這就是涉及到領導力的問題。在有關領導力的很多論述中，要么過于散漫，列出了一大堆沒有什么內在關聯(lián)的技巧，使人不得要領；要么過于強調性格和個性魅力，仿佛領導力是天生的，忽視了領導力的可塑造性和可學習性。
評判領導力的兩個標準
我個人認為，評判領導力高低有兩個標準。其一，領導力＝有效行動/耗費心力，簡單地講，就是一個領導者讓部屬有效行動需要耗費多少心力，耗費心力越小、這一比值越大，領導力就越高；其二，影響力的大小，所謂影響力是指領導者影響部屬改變自我、遵循領導者的意圖、朝同一目標前進的能力，改造難度越大，需要的領導力越強。從這個角度看，領導力不僅僅是個人的能力，它與組織的系統(tǒng)能力是密不可分的。
領導力在不同的時空背景下有不同的要求和表現(xiàn)，而不是一成不變的，需要的領導策略和風格也是不同的。根據(jù)領導對象的不同，我將領導力分為三個層級：對群體中的單個人（一對一）、對一個群體（部門、工作組、團隊）、對一個企業(yè)，在每個層級需要不同的領導力、不同的領導技巧，或者說側重點是不同的。
個體領導：意愿、能力、個性
在一對一的狀態(tài)下，領導成功與否取決于對部屬意愿和能力的準確判斷和評估。不同的人，意愿和能力是不同的；同一個人，在不同的事項上、不同的時間、不同的環(huán)境，意愿和能力表現(xiàn)也是不同的。評判公式中耗費心力與有效行動都與此有關，意愿低，沒有動力就難以產生有效行動；有意愿，沒能力，同樣難以產生有效行動，這兩種狀態(tài)下，所耗費的心力當然就大了。意愿不同、能力不同，所需的領導技巧和風格也不相同。
意愿和能力有四種組合（圖表1），組合不同，領導技巧也不同。對于有意愿有能力的部屬，只需要有效的授權；對于有意愿沒有能力的部屬，需要的是教導、指導、培訓；對于有能力沒意愿不愿意做事的部屬，授權、控制都是不合適的，需要采取溝通與激勵與等措施來了解部屬的心結之所在并改變部屬的意愿和能動性；對于沒做事的意愿、也沒有做事能力的部屬，原則上應該淘汰，如果因為種種客觀原因無法實現(xiàn)，則只能是指揮與控制，給予一些程序性的事務，并采取強制性的手段來保證。
對于不同個性的個體，只考慮意愿與能力是不夠的，還需要不同的領導風格表現(xiàn)。不同的人有不同的個性、性格，這種特質對工作或任務的完成是有深刻影響的，所謂“性格決定命運”。對于不同個性的部屬，領導者要適時調整自己的領導風格，雖然領導者的領導風格是由自己的個性決定的、是相對固定的，但對不同特質的部屬，應該體現(xiàn)出一定的差異性，只有這樣，領導才更有效。
根據(jù)已有的心理學和行為學的成果，以性格是外向還是內向、行為注重人際關系還是工作（任務）本身這四個要素，我們可以劃分出四類人格特質：這四種特質組合起來，大致可以將人分為四種類型：控制型（D）、社交型（I）、穩(wěn)定型（S）、分析型（C）。這種劃分當然不是*的，但在實際工作中，傾向性還是能判斷出來的（見圖2）。大家所熟悉的電視劇《亮劍》中的主人公李云龍，就是典型的外向的、以任務為導向的控制型人，控制欲強、不注重人際關系，政委趙剛，性格相對內向、比較注重人際關系，偏向于穩(wěn)定型人。
如果部屬是屬于控制型的人，這種類型的人一般具有很強的成就感，領導者需要給他具有挑戰(zhàn)性的目標，不必交代細節(jié)，需要給他授權，給他發(fā)揮的空間，甚至還可以使用激將法。另外，這種類型的部屬不太注重群體內部的人際關系，容易得罪人、干擾其它部屬的情緒，領導者要幫他協(xié)調人際關系，處理一些善后的事情；社交型的部屬，人際關系處理得比較好，做事也比較樂觀，過度承諾和不太注重細節(jié)是這種類型部屬典型的缺點，領導者給這類員工布置任務時，要給予明確的目標、明確的期限，而且要經常催促，注重過程的控制；穩(wěn)定型的人屬于輔助型、幕僚型人才，適合當助手，一般而言，主動性差、重情感，不適合嚴厲的斥責，對于這一類型的部屬，布置任務要交代清楚細節(jié)，并多給予鼓勵；分析型的人，注重細節(jié)、流程，但比較保守，不敢挑戰(zhàn)目標，怕犯錯，創(chuàng)新精神不足，任何事情都是先想問題而不是辦法，對于這樣的部屬，領導者需要給予更多的溝通和激勵。
另外，給予不同意愿、能力、個性的部屬不同的任務、位置，領導力高低一個重要的表現(xiàn)，任務、位置得當，部屬的執(zhí)行力自然就高、耗費領導者心力當然就小。
群體領導：目標、關系、方法
領導一個群體，核心就是團隊建設，有三個關鍵點：塑造目標、理順關系與制定方法（見圖3）。領導一個群體，單有技巧是不夠的，領導力更多地需要系統(tǒng)、流程的支撐。
目標是一個團隊工作的標桿：怎么設定一個明確合理的目標、怎么讓大家認可這個目標、怎么讓大家覺得這個目標有價值是有效領導一個團隊的核心。比如在中國的很多營銷團隊中，目標的制定就是一個很大的問題，要么目標過于籠統(tǒng)、缺乏細化，要么脫離實際，這樣的目標是很難得到營銷人員認可的，是不具有激勵性的，有效執(zhí)行也就成為空談。
怎樣讓群體的各具特色的成員相互尊重，怎么讓群體成員實現(xiàn)互補，怎么調節(jié)成員相互之間的利益和情感沖突是使團隊發(fā)揮協(xié)同效應、形成合力的關鍵。
在領導一個群體時，只有借助流程、方法才能使領導者從具體的、瑣碎的工作中解放出來，領導的價值更多體現(xiàn)在流程、方法的有效性上。
企業(yè)領導：方向、結構、制度
相對于群體領導，企業(yè)的領導要上一個層級，也有三個關鍵點：方向、結構和制度(見圖4)。方向是指企業(yè)愿景、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化；結構包括產權關系、公司治理、組織架構制度：核心流程、人力資源管理等。關于這些，筆者就不詳細敘述了，只著重指出三點：
領導幾十人與領導幾千人在領導條件和采取的方式上是截然不同的，帶領小企業(yè)可能更像帶一個團隊，應更注重團隊領導的三要素，而當企業(yè)抓住某個機遇經過快速擴張之后達到一定的量級之后，內外的條件已經發(fā)生了根本性的變化，方向、結構和制度就顯得更為重要。
企業(yè)文化如果得到企業(yè)成員的廣泛認同，會極大提升領導者的領導力。事實上，企業(yè)文化某種程度上是領導者的文化，是領導者理念、風格、策略的化身，尤其是在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，這種傾向更為明顯，無論這時的企業(yè)文化是隱性的還是顯性的。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化也要與時俱進，固化或者異化原有的企業(yè)文化是會帶來相反的作用。
作為企業(yè)的領導者，搭建一個核心團隊是持續(xù)運營的第一要務，再好的制度、流程也是需要人來執(zhí)行，核心團隊能否高效運轉是領導力高低的直接體現(xiàn)。無論采取什么樣的方式構建核心團隊，選擇合適的成員、構建互補、互信的關系是關鍵中的關鍵。
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