《利出一孔，力出一孔——華為以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)機(jī)制》
講師：薛金山 瀏覽次數(shù)：2580
課程描述INTRODUCTION
激勵(lì)機(jī)制課程
培訓(xùn)講師：薛金山
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
激勵(lì)機(jī)制課程
【課程背景】
企業(yè)面臨的兩個(gè)主要的問(wèn)題就是賺錢(qián)和分錢(qián)，錢(qián)不好賺，分錢(qián)更難，如何體現(xiàn)多勞多得，讓最優(yōu)秀的人干得爽、留得住，是很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。
目前，絕大多數(shù)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是建立在職位、績(jī)效、薪酬的人力資源管理體系基礎(chǔ)上，看似一套科學(xué)的方法，但往往是銷(xiāo)售人員的分配體系（提成）和公司的價(jià)值業(yè)績(jī)提升綁定，其他人員的工作很難直觀體現(xiàn)對(duì)公司業(yè)績(jī)提升的貢獻(xiàn)；或者是每個(gè)員工的工作情況都很好、個(gè)人利益也保障了、但公司業(yè)績(jī)沒(méi)有提升，問(wèn)題出在哪大家又很難說(shuō)得出？
讓我們一起看看華為是如何通過(guò)“獲取分享機(jī)制”讓18萬(wàn)員工集體奮斗，為公司創(chuàng)造更大價(jià)值的。
【課程適用對(duì)象】
公司中高管，人力資源總監(jiān)及薪酬績(jī)效等模塊骨干，其他參與公司激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的部門(mén)負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干
【課程收益】
當(dāng)完成本課程學(xué)習(xí)后，學(xué)員將能夠：
了解華為18萬(wàn)人『集體奮斗』的底層機(jī)制：“高目標(biāo)、高壓力、高回報(bào)”。
了解績(jī)效目標(biāo)解碼、績(jī)效管理全景圖的設(shè)計(jì)及落地方法。
了解正確評(píng)價(jià)價(jià)值的方法。
了解分層分次分配員工工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)方法。
【課程講師簡(jiǎn)介】
薛金山：15年以上人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，吉林大學(xué)管理碩士，先后在金龍、華為、通鼎等500強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任招聘專(zhuān)家、HR專(zhuān)家、HRD，在組織變革及組織高效運(yùn)作、人才盤(pán)點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、任職資格體系搭建、績(jī)效管理體系建設(shè)、全面薪酬體系、企業(yè)文化、教練/導(dǎo)師輔導(dǎo)等方面具有深入實(shí)踐和研究，目前擔(dān)任多家公司咨詢(xún)顧問(wèn)。
薛老師在華為任職8年，先后擔(dān)任HRBP，某產(chǎn)品線(xiàn)任職、薪酬績(jī)效Owner，某子產(chǎn)品線(xiàn)HRM，獲得本地化變革專(zhuān)項(xiàng)獲公司級(jí)優(yōu)秀實(shí)踐獎(jiǎng)；支撐子產(chǎn)品線(xiàn)4年內(nèi)從0做到國(guó)內(nèi)*1，并獲得公司金牌團(tuán)隊(duì)。
【教學(xué)形式】
知識(shí)點(diǎn)講解+案例說(shuō)明+互動(dòng)問(wèn)答
【課程時(shí)長(zhǎng)】
1-2天
【課程邏輯圖】
【課程大綱】
導(dǎo)論：中國(guó)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題
1.當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下企業(yè)激勵(lì)體系面臨的挑戰(zhàn)
2.當(dāng)前中國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀
2.1當(dāng)前中國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析
案例：制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的窘境
2.2企業(yè)學(xué)習(xí)華為的幾個(gè)誤區(qū)
模塊一、華為激勵(lì)體系的變革及基本理念
1.華為激勵(lì)體系的變革
1.1華為早期是如何激勵(lì)員工的
1.2華為早期激勵(lì)的主要問(wèn)題及變革依據(jù)
1.3華為是如何作激勵(lì)體系變革的
案例：削足適履
1.4華為激勵(lì)體系的底層邏輯
2.華為文化的內(nèi)核：以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本
3.華為價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值分配的體系的框架
模塊二、價(jià)值創(chuàng)造-從戰(zhàn)略到執(zhí)行
1.BLM（Business Leadership Model）業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的應(yīng)用
2.績(jī)效管理協(xié)同戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）
3.企業(yè)不同業(yè)務(wù)階段的KPI設(shè)計(jì)
4.華為公司不同組織獨(dú)特價(jià)值定位—牽引點(diǎn)
案例：組織績(jī)效目標(biāo)層層分解
案例：某利潤(rùn)中心的組織考核指標(biāo)
5.組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效
模塊三、價(jià)值評(píng)價(jià)-從組織績(jī)效到個(gè)人績(jī)效的評(píng)價(jià)
1.組織績(jī)效的評(píng)價(jià)及評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用
2.員工的績(jī)效評(píng)價(jià)（評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效導(dǎo)向先行）
3.員工的績(jī)效評(píng)價(jià)（資源線(xiàn)評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)線(xiàn)行權(quán)）
4.員工績(jī)效評(píng)價(jià)的多級(jí)審核，保證相對(duì)公平
5.績(jī)效投訴的處理
模塊四、價(jià)值分配-整體框架設(shè)計(jì)
1.戰(zhàn)略對(duì)激勵(lì)的訴求
2.華為價(jià)值分配的基本原則與導(dǎo)向
3.華為薪酬體系構(gòu)成
4.以客戶(hù)為中心的組織績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
5.以?shī)^斗者為本的激勵(lì)應(yīng)用
6.不同激勵(lì)資源的導(dǎo)向
模塊五、價(jià)值分配-工資性薪酬分配設(shè)計(jì)
1.薪酬包管理原則
2.工資性薪酬包結(jié)構(gòu)
3.工資性薪酬包管控方法
4.工資性薪酬包分配方法
5.華為員工薪酬定位
6.基于崗位職責(zé)的定薪機(jī)制
7.基于績(jī)效貢獻(xiàn)的調(diào)薪機(jī)制
案例：調(diào)薪方法—激勵(lì)矩陣
模塊六、價(jià)值分配-獎(jiǎng)金分配設(shè)計(jì)
1.獎(jiǎng)金機(jī)制全景圖
2.經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)金的框架
3.公司級(jí)獎(jiǎng)金分生成
4.華為各部門(mén)獎(jiǎng)金包生成機(jī)制
案例：獎(jiǎng)金如何分享到組織
5.個(gè)人獎(jiǎng)金評(píng)定與分配—火車(chē)頭，加滿(mǎn)油
模塊七、價(jià)值分配-長(zhǎng)期激勵(lì)分配設(shè)計(jì)
1. 華為股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的演進(jìn)
1.1 員工持股的演變過(guò)程（1987年—2008年）
1.2 華為創(chuàng)業(yè)期的員工持股方式及激勵(lì)效果
1.3 員工持股的實(shí)施及各階段的保障機(jī)制
1.4 華為當(dāng)前的員工持股激勵(lì)模式
2. 華為飽和配股制度——虛擬受限股模式
2.1 華為目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)解析
2.2 虛擬受限股模式的實(shí)施細(xì)則
2.3 虛擬受限股股份來(lái)源及資金來(lái)源
2.4 員工持股的退出調(diào)整方式
3. TUP現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃
3.1 TUP（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)型的遞延分配計(jì)劃）解析
3.2 TUP與虛擬受限股模式之間的關(guān)系
3.3 TUP在華為的實(shí)施及其利弊
3.4 TUP應(yīng)用的短期與長(zhǎng)期價(jià)值
模塊八、非物質(zhì)激勵(lì)設(shè)計(jì)
激勵(lì)機(jī)制課程
轉(zhuǎn)載：http://mp3-to-ringtone.com/gkk_detail/242041.html
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- 薛金山
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