新時代非人力資源

課程背景：
華為任總說：方向大致正確，組織要充滿活力，可以說明人力資源在企業(yè)管理中的重要，在企業(yè)經(jīng)營實踐中，一直有一種聲音，認(rèn)為人力資源的管理工作，應(yīng)該由企業(yè)的HR部門負(fù)責(zé)，尤其是很多的業(yè)務(wù)部門，這種錯誤的認(rèn)識，嚴(yán)重影響著企業(yè)管理水平的提升；這方面的認(rèn)識誤區(qū)，勢必需要扭轉(zhuǎn)過來。
中高層領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)承上啟下的關(guān)鍵層，關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否落地執(zhí)行，關(guān)系著能否充分調(diào)動員工的工作積極性等重要問題，因此加強各部門領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理水平尤為必要。這些部門領(lǐng)導(dǎo)，除了具有分配工作的權(quán)利，更肩負(fù)著人才的甄選與培養(yǎng)的重任，他們才是真正的人力資源管理者。
本課程結(jié)合講師二十年人力資源管理咨詢和培訓(xùn)實踐經(jīng)驗，站在中高層管理者的角度，圍繞著人才的選、育、用、留，展開講述作為管理者應(yīng)該掌握的人才基本理論以及如何運用科學(xué)的理論和恰當(dāng)?shù)姆椒▽T工進(jìn)行有效培養(yǎng)與激勵，從而能夠用好并留住他們。

課程收益：
● 使各級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到身上肩負(fù)的人力資源管理職責(zé)
● 系統(tǒng)的了解人力資源管理的知識體系與理論框架
● 學(xué)會人才的選、育、用、留的整體思路及相關(guān)技能
● 掌握如何與人力資源部門一道開展人力資源管理工作

課程對象：中高層、人力資源部

課程大綱
第一講、基石篇-人力理念與人才價值
案例：華為成功的秘訣
一、VUCA時代，業(yè)務(wù)管理面臨的人力資源挑戰(zhàn)
導(dǎo)入：微利時代來臨，高質(zhì)量發(fā)展是國家十四五規(guī)劃核心
1、人力崛起是組織規(guī)范化需求
——懂業(yè)務(wù)、推文化、促人才
2、管理面臨的痛點
痛點1：中后臺成機關(guān)，研發(fā)生產(chǎn)響應(yīng)慢
痛點2：產(chǎn)品缺乏競爭力，生產(chǎn)成本高居不下
痛點3：天天價格戰(zhàn)，毛利持續(xù)降低
痛點4：獎金與目標(biāo)強相關(guān)，不愿意挑戰(zhàn)高目標(biāo)
痛點5：獎金方案是扣錢機制
痛點6：獎金包和人頭相關(guān)，人越多，包越大
痛點7：承包到戶，重收獲，輕投入
痛點8：人員板結(jié)，人才不愿走，不愿去
阿里案例：業(yè)務(wù)管理、組織管理雙輪驅(qū)動
二、部門經(jīng)理的角色定位（頂天立地）
1、角色認(rèn)知：教練、領(lǐng)導(dǎo)、家長
2、角色行為：領(lǐng)導(dǎo)、管理、執(zhí)行
3、工作心態(tài)：如何對上、如何對下、如何對平級
4、部門負(fù)責(zé)人是部門人力資源第一責(zé)任人
三、人力資源的業(yè)務(wù)價值及趨勢
1、人力資源如何規(guī)范化---五線譜
2、因地制宜-組織四個階段六道坎
3、對人力資源管理三層面的模塊理解
——走起來、跑起來、飛起來
4、人力資源三支柱
——HRBP、COE、SDC
5、人力資本回報率ROI
1）輸入：人崗匹配率
2）過程：人才轉(zhuǎn)化速度
3）結(jié)果：人效提升
案例：華為人力資源三把藥匙一個扣
四、一把手三大使命
——定方向、建團(tuán)隊、重執(zhí)行
案例：阿里的雙輪驅(qū)動
五、一個完整的人力資源管理
——懂業(yè)務(wù)、推文化、促人才（理念、定位、策略、計劃、模式）
案例：海爾倒三角創(chuàng)客模式-人單合一
六、人才資源核心職責(zé)之打造人才供應(yīng)鏈6BS

第二講：甄選篇-精準(zhǔn)識人與實戰(zhàn)招聘
互動：內(nèi)部選拔和外部招聘的優(yōu)劣勢比較
一、四種常見的面試誤區(qū)
1、相似效應(yīng)
2、光環(huán)效應(yīng)
3、近因效應(yīng)
4、順序效應(yīng)
二、構(gòu)建崗位的選人標(biāo)準(zhǔn)
案例討論：任正非、韋爾奇談識人
導(dǎo)入：識人之難
工具：冰山模型
工具：勝任力模型
1、人才選拔維度：動機、價值觀、性格、知識與能力
2、人才甄選突破口：STAR工具-結(jié)果、行動、任務(wù)、背景
交流：選人的五個場景
咨詢案例：某企業(yè)素質(zhì)模型
三、人才畫像設(shè)計步驟（精準(zhǔn)招聘的依據(jù)）
召集成組——畫像初稿——窮舉——投票——驗證——確認(rèn)——儀式——迭代
案例：阿里北斗七星招聘提問話術(shù)
四、人才甄選與有效面試
思考：當(dāng)下面試中存在的問題
面試要點：準(zhǔn)備面試問題，梳理實施流程，懂得提問
方法：行為面試法
分享：其他面試方法的應(yīng)用
案例：簡歷識人---OD總監(jiān)崗位招聘
五、四種常見的面試方法
——情景、行為、壓力、結(jié)構(gòu)化
案例：曾國藩痕跡識人
案例：如何加速外部人才的快速融合

第三講：育人篇-人才培養(yǎng) 與 梯隊建設(shè) 
案例：華為培養(yǎng)三板斧
一、新進(jìn)引進(jìn)人才分類
1、員工（氛圍融合）
法則：思想導(dǎo)師制
2、高級管理人才（適應(yīng)期）
案例：華為“降落傘”計劃
1）指派高管專門負(fù)責(zé)新人融入計劃
2）防范各種排異
二、高級人才引入系統(tǒng)性解決方案
1、先做專家
2、調(diào)離不和的主管
3、獨立成長
三、人才培養(yǎng)優(yōu)秀經(jīng)驗借鑒
分析：不同階段的人才培養(yǎng)策略
1、華為一縱：人才培養(yǎng)加速器
2、華為一橫：少將班長計劃
3、騰訊活水計劃
人才交流工具：GROW模型
情景模擬：人體雕塑
工具：企業(yè)培訓(xùn)體系設(shè)計模型（組織管理-課程計劃及綱要-師資體系-教學(xué)模式-評估體系）
四、后備人才梯隊建設(shè)
1、人才盤點九宮格
案例：阿里及京東人才盤點
案例：惡狗和老白兔哪個對組織破壞更大
案例：華為盤點四張表
2、潛力測評模型
3、繼任計劃形成
4、IDP計劃推導(dǎo)（結(jié)合優(yōu)劣勢和人才畫像）
案例：某企業(yè)人才發(fā)展計劃
案例：人才發(fā)展生命周期曲線-一致性

第四講：用人篇-績效管理 與 激勵機制
一、崗位管理體系-厘清責(zé)權(quán)利
——職系、序列、崗位
二、績效管理體系構(gòu)成
——一個目標(biāo)、一個理念、二個方式、二個原則、三大鐵律、四大流程
三、要什么考核什么，不同發(fā)展階段企業(yè)六道坎
——業(yè)績、管理、品牌、戰(zhàn)略、文化、第二曲線
四、績效管理三層面
——結(jié)果管理、過程管理、改善管理
五、績效的底層邏輯
法則：績效精神
方法：PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、控制）
六、績效目標(biāo)及計劃制定
導(dǎo)入：目標(biāo)重要性
1、指標(biāo)制定及分解
2、戰(zhàn)略績效（年度必贏之戰(zhàn)主題）
案例：三大戰(zhàn)役、GE活力曲線
3、年度重點工作行動計劃
咨詢案例分享：某企業(yè)中高層績效管理模式、體系、標(biāo)準(zhǔn)、算法及應(yīng)用
小組研討：某企業(yè)年度必贏之戰(zhàn)MVB及行動計劃
七、績效領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建
有效傾聽——有力提問——正確反饋——及時輔導(dǎo)
演練：教練和非教練式績效面談
八、薪酬激勵體系全貌
1、內(nèi)在-參與管理、決策、升職等
2、外在-直接和間接
工具：增量薪酬模式（驅(qū)動式薪酬模式、裂變式薪酬模式）
案例：華為薪酬激勵思想及基本原則
3、短中長期激勵模式相互結(jié)合（股權(quán)、期權(quán)、虛擬股權(quán)）
第五講：留人篇-留人策略 與 退出方式
案例：離職代價大于崗位空缺
一、留人策略
——待遇留人、機會留人、感情留人、文化留人
二、留住人才-如何給員工漲工資
1、給什么人多漲工資
案例：某企業(yè)調(diào)薪矩陣-向績優(yōu)、核心人才傾斜
2、調(diào)薪周期的巧妙設(shè)計
三、員工離職管理
1、離職信號
2、離職原因（外部、內(nèi)部、個人因素）
四、人才退出的四種方式
1、輔業(yè)分流
2、角色轉(zhuǎn)換
3、提前退休
4、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
研討：除了工資，如何增加企業(yè)員工的離職成本
測評：本企業(yè)組織效能

新時代非人力資源