尋找管理的源動力

【課程背景】
早在100多年前，福特汽車的創(chuàng)始人亨利·福特就發(fā)出過這樣的靈魂拷問：每次我只想雇傭一雙手，但來的卻是一個人。組織雇傭員工，希望員工用雙手創(chuàng)造績效，但是這雙手上面還頂著一個腦袋，因為有一個腦袋，意味著人有感情、有需求、有動機、有情緒，而腦袋和腦袋湊到一起，有可能表現(xiàn)為人與人之間的合作，但也有可能是沖突和內(nèi)耗。
管理的本質(zhì)是管理人，無論是個體的人還是團隊中、組織中的人，都需要管理者了解人的心理和行為規(guī)律，這些規(guī)律有些是管理者在工作經(jīng)驗中的感性認知，而要掌握更多的的管理知識，需要我們回歸管理本源，從心理學、社會學的科學視角去系統(tǒng)的認知人、團隊和組織。
基于大量的管理咨詢和培訓實踐，我們發(fā)現(xiàn)很多管理者經(jīng)常受困于以下的管理問題：
-企業(yè)是選人重要還是培養(yǎng)人重要？ 
-在互聯(lián)網(wǎng)時代，強調(diào)員工的忠誠度還有必要嗎？ 
-管理者面對下屬應該是順應人性還是考驗人性？
-滿意度高的員工績效一定更好嗎？ 
-當員工的報酬超過自己的付出時，員工會感覺自己占了便宜并內(nèi)疚嗎？ 
-組織應該用人所長還是塑造完人？ 
-員工應該是“愛一行、干一行”還是“干一行、愛一行”？ 
-如果下屬不缺錢，管理者怎么激勵他？ 
-70后管理者和90后員工之間為什么互相看不上、不理解？
-把技術部門水平最高的專家晉升為部門負責人，這種用人方式對嗎？ 
-在績效、能力、價值觀、品德方面，應該如何選拔人和評價人？
-人多就一定力量大嗎？為什么三個和尚沒水喝？
-異質(zhì)性和同質(zhì)性的團隊，誰更有戰(zhàn)斗力？ 
-沒有沖突的團隊就是高績效團隊嗎？
-領導力是天生的還是可以培養(yǎng)的？ 
-有效的管理者就是成功的管理者嗎？
-集體決策一定比個體決策更有效嗎？“三個臭皮匠，頂一個諸葛亮”嗎？
-組織應該是因崗設人還是因人設崗？ 應該是“搭班子、定戰(zhàn)略”還是“定戰(zhàn)略、搭班子”？
-為什么大多數(shù)的組織變革都難以達成預期目標？
-企業(yè)應該倡導“以人為本”嗎？“公司=家”嗎？ 
-企業(yè)文化如何改變嘴上說說、紙上寫寫、墻上掛掛的形式主義？
管理者在組織中需要扮演的角色和承擔的責任，至少包括三個層次：管理自我、管理團隊、管理組織。管理自我需要有自知之明，理解個體的心理和行為規(guī)律是什么，包括能力、態(tài)度、認知模式、動機需求、個性特征、價值觀等如何影響人的行為和績效；管理團隊則需要管理者懂得團隊的運行規(guī)律，包括團隊的成員結(jié)構(gòu)、權(quán)力系統(tǒng)、溝通情境、沖突認知、領導風格等如何影響個體的行為和績效；管理組織需要管理者有更高的格局和視野，建立組織結(jié)構(gòu)、組織變革、組織文化等組織議題的宏觀認知框架。
本課程回歸管理本源，從企業(yè)遇到的典型管理困惑入手，從激活個體、激發(fā)團隊、重塑組織三個層面探討個體、群體以及組織系統(tǒng)對組織內(nèi)部員工的心理和行為的影響，尋找管理的源動力，并應用這些知識改善組織績效。

【課程收益】
激活個體：從經(jīng)典冰山模型出發(fā)，系統(tǒng)學習個體的差異性（能力、態(tài)度、認知模式、動機需求、個性特征、價值觀等）如何影響人的行為，以及如何在實際管理中應用這些差異性。
激發(fā)團隊：正確認知團隊的運行規(guī)律，參透團隊結(jié)構(gòu)、溝通、權(quán)力、領導等團隊的核心要素，持續(xù)打造高績效團隊。
重塑組織：了解組織系統(tǒng)的內(nèi)生動力，幫助管理者提升組織結(jié)構(gòu)、組織變革、組織文化的全局認知和實踐操盤能力。
學習和收獲8個簡單易用的管理模型，即學即用。

【課程對象】
人力資源管理者、企業(yè)中高層管理者、商學院EMBA、MBA學員等。

【課程大綱】
【個體篇】：激活個體
1、重新認識人性
-X理論、Y理論
-正向激勵、負向激勵
-人性正態(tài)分布模型：合法利己、損人利己、無私奉獻
案例：海底撈的師徒制培養(yǎng)機制、華為的以奮斗為本的激勵機制
課堂討論：管理者應該順應人性還是考驗人性？
2、個體需求理論和應用
-麥克利蘭的三種需要理論：成就需要、權(quán)力需要、親和需要
-專業(yè)者、管理者、領導者的三種需要理論應用
課堂討論：技術專家轉(zhuǎn)型管理者的根本障礙是什么？
模型：管理者的五層次管理境界模型--管理者無事可干、下屬玩命干。
3、個體素質(zhì)特征和測評
-冰山模型
-勝任力模型
-任職資格體系
模型：優(yōu)秀領導者的素質(zhì)特征模型、人才優(yōu)勢理論、團隊互補理論
課堂討論：企業(yè)是選人重要還是培養(yǎng)人重要？
4、個體態(tài)度：工作投入的意愿程度
-工作滿意度
員工不滿意的四種表達方式
雙因素理論（保障因素、激勵因素）
-員工忠誠度
組織忠誠、領導忠誠、職業(yè)忠誠
課堂討論：互聯(lián)網(wǎng)時代，組織對90后員工還有必要強調(diào)忠誠度嗎？
-員工敬業(yè)度
課堂討論：職場996現(xiàn)象
-職業(yè)倦怠
現(xiàn)代職場的員工職業(yè)倦怠現(xiàn)狀：情感衰竭、人格解體、成就感缺失
職業(yè)倦怠的干預管理
個體態(tài)度形成案例：華為管理進步三部曲--僵化、固化、優(yōu)化
5、個體人格（性格）差異：性格決定職業(yè)匹配
-大五人格模型
外傾性、隨和性、責任心、經(jīng)驗開放性、情緒穩(wěn)定性
大五人格與員工績效的相關性
人格特質(zhì)之一：馬基雅維利主義者
人格特質(zhì)之二：自我監(jiān)考者
人格特質(zhì)之三：A型人格和B型人格
人格與職業(yè)選擇：霍蘭德職業(yè)興趣模型
課堂討論：（1）、人格與優(yōu)秀管理者的關系（2）、員工應該干一行、愛一行，還是愛一行、干一行？
6、個體認知模式與決策：知行如何合一
個體認知偏差：刻板印象、暈輪效應、首因效應、對比效應
個體認知偏差與管理情境應用：甄選面試、人員評價、干部選拔
自我認知陷阱：自我服務偏見理論
課堂討論：績效評價中，員工的自我評價有意義嗎？
個體決策偏差：易獲性偏見、錨定效應、承諾升級、風險偏好
管理者決策模式1：聽大多數(shù)人的意見，和小部分人商量，自己做決定。
管理者決策模型2：有數(shù)據(jù)講數(shù)據(jù)，沒數(shù)據(jù)講道理，道理講不通就講民主，民主定不下來再由老板決定 。
7、個體工作價值觀：工作行為的總司令
-工作價值觀面面觀
-代際工作價值觀的差異
課堂討論：新生代員工的管理之道
-員工—工作價值觀匹配模型
案例：阿里基于價值觀的員工行為評價體系

【團隊篇】：激活團隊
1、打造高績效團隊
-團隊規(guī)模與團隊績效
-團隊凝聚力的成因機制
-高績效團隊的7個特征
-高績效團隊建設的5條鐵律
互聯(lián)網(wǎng)時代的團隊進化：敏捷團隊、自組織團隊、虛擬團隊
課堂討論：同質(zhì)性的團隊和異質(zhì)性的團隊，哪一種團隊更有戰(zhàn)斗力？
2、逃離團隊黑洞：團隊惰化現(xiàn)象
-人多就力量大嗎？三個和尚為什么沒水喝？
-團隊惰化行為的成因機制
-團隊惰化行為的破解之道
課堂討論：個人績效獎金會與部門（或公司）的績效結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)“一榮俱榮、一損俱損”，這樣做有沒有道理？
3、團隊溝通和決策
-三個臭皮匠，真能頂一個諸葛亮嗎？集體決策為什么經(jīng)常失誤？
-團隊決策的兩個陷阱: 群體思維趨同\群體立場放大
-團隊決策技術的優(yōu)化
課堂討論：如何提升“三重一大”的集體決策效率？
-團隊溝通的障礙
-對上溝通、對下溝通、橫向溝通的策略
-非正式溝通
課堂討論：如何看待和管理組織中的小道消息？
4、團隊權(quán)利和團隊領導
-團隊權(quán)力的五種來源
課堂討論：如何成為一個讓下屬即“敬”又“畏”的領導？
-領導特質(zhì)理論：優(yōu)秀領導者素質(zhì)模型
課堂討論：領導力是天生的？還是可以后天培養(yǎng)？
-情境領導模型：
命令式、監(jiān)督式、授權(quán)式、教練式四種領導風格
如何對下屬有效授權(quán)
-愿景型領導
愿景型領導的作用機制
如何設置和傳播愿景
視頻案例：馬云與阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)起點
-家長式領導
威權(quán)領導：立威
仁慈領導：施恩
德行領導：樹德
5、團隊激勵
-雙因素理論
保健因素
激勵因素
雙因素理論的應用：全面薪酬激勵
課堂討論：金錢在激勵中的作用有多大？
-工作特征五要素模型與內(nèi)在激勵
工作如何成為激勵來源
工作特征五要素模型：技能多樣性、任務完整性、任務重要性、任務自主性、任務反饋
工作特征五要素模型的管理應用：工作輪崗、工作豐富化、彈性工作制、工作反饋
視頻案例：《摩登時代》
-公平理論
公平理論：內(nèi)部公平、外部公平、自我公平
公平與不公平的行為差異
薪酬激勵的公平性應用
-強化理論
正強化與負強化
正向激勵與負向激勵
強化理論的管理應用
激勵案例：北大光華管理學院的激勵案例

【組織篇】：重塑組織
1、組織結(jié)構(gòu)的設計與選擇
-組織結(jié)構(gòu)三要素：高層治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務價值系統(tǒng)、職能管理系統(tǒng)
-直線職能制
-事業(yè)部制
-矩陣制
-互聯(lián)網(wǎng)時代的組織模式(平臺型組織、生態(tài)型組織)
2、組織變革的路徑與管理
-組織變革的流程和路徑
-組織變革的助力和障礙：如何成功度過變革時期
-組織變革的勒溫模型：解凍-變革-凍結(jié)
-華為組織變革三部曲：僵化-優(yōu)化-固化
案例：寧高寧時代的中糧組織變革案例
3、組織文化的建設與落地
-組織文化面面觀
-組織文化的內(nèi)涵與作用機制
-組織文化的“知-信-行”模型
-知：把“企業(yè)家”的理念變成“大家”的理念
-信：從大家的“理念”到大家的“信念”
-行：從大家的“信念”到大家的“行動”
案例：《華為基本法》解讀

尋找管理的源動力