學(xué)習(xí)新生代員工管理

【培訓(xùn)對(duì)象】
中高層管理

【培訓(xùn)收益】
第一講：現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)
分組討論：我們?cè)谛律鷨T工管理中面臨哪些挑戰(zhàn)？（工作連接）
一、新生代員工管理面臨的挑戰(zhàn)
案例：XXX零部件罷工
案例：XXX連環(huán)跳
1. 新生代員工已逐步成為人才市場(chǎng)的主力軍，然而他們還沒有做好準(zhǔn)備融入社會(huì)
2. 傳統(tǒng)的管理方式對(duì)于新生代已經(jīng)失效，管理者缺少應(yīng)對(duì)方式
3. 矛盾加劇，造成新生代缺乏動(dòng)力和頻繁跳槽
調(diào)查分享：新生代員工管理難點(diǎn)
二、沖突的根源分析
1. 代溝造成的溝通障礙
1）人類文明傳承的三種模式：復(fù)制模式、交互模式、發(fā)展模式
2）年長(zhǎng)者和年幼者的局限性分析
3）代際之間的關(guān)系演變：控制、疏離、對(duì)話
案例：XX大學(xué)研究生的萬言建議書
2. 新生代與傳統(tǒng)管理的矛盾
案例：拒訂盒飯事件
1）傳統(tǒng)管理文化重在“管”，奉獻(xiàn)（床墊文化，軍事化管理）
2）新生代需要更多的是“理”：認(rèn)可、尊重、關(guān)注
3）工作環(huán)境矛盾：標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，嚴(yán)格制度管理
3. 新生代員工管理關(guān)鍵：從“管”到“理”，從“薪”到“心”

第二講：了解新生代
一、新生代的由來及歷史淵源
1. X代（Generation X，66~76）
2. Y代（Generation Y ，80后），新新人類，新生代
3. 90、95后的涌現(xiàn)，新生代的重新定義
二、60后與90后的差異
案例：1993年，65后大學(xué)生在廣東
案例：2018年，90后的大學(xué)生在廣東
1. 60后的需求：注重在社會(huì)需求，忽視自我需求
2. 90后的需求
1）注重在本能需求及自我實(shí)現(xiàn)的需求
2）缺乏對(duì)社會(huì)性需求的理解和認(rèn)同
三、70/80后與90后的差異
1. 70/80后
1）利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)
2）認(rèn)同社會(huì)價(jià)值觀
3）自我控制
2. 90后
1）自我感覺良好，追求權(quán)力，平等
2）自我認(rèn)可的價(jià)值觀
3）敢說敢做
四、新生代員工的分類
1. 頹喪享樂型
1）關(guān)注本能需求
2）行為表現(xiàn)：敏感，封閉，適應(yīng)能力差，消極，叛逆，破壞規(guī)則
2. 追求理想型
1）關(guān)注自我實(shí)現(xiàn)需求
2）行為表現(xiàn)：自信，樂觀，積極主動(dòng)，且遵守自我認(rèn)可的規(guī)則

第三講：新生代員工招聘選拔
案例分享：管理者花在人事管理和人事決策上的時(shí)間（*）
一、新生代招聘選拔三大關(guān)鍵核心
1. 遵循行為面試（BBI）標(biāo)準(zhǔn)流程
2. 招能勝任的人
1）區(qū)分核心能力素質(zhì)與專業(yè)能力素質(zhì)
2）挖掘核心能力素質(zhì)的工具及方法
3）區(qū)分“頹喪享樂型”與“追求理想型”
3. 確保人崗匹配
1）人崗匹配是員工穩(wěn)定性的關(guān)鍵因素
2）工具“激勵(lì)匹配”的定義及價(jià)值
3）激勵(lì)匹配的提問清單（基于不同工作崗位和場(chǎng)景）
二、新生代員工招聘的特殊注意事項(xiàng)
1. 通過再設(shè)計(jì)，提升崗位吸引力
案例：大型電信企業(yè)的呼叫中心招聘
1）興趣(挑戰(zhàn)）
2）職業(yè)發(fā)展
3）性價(jià)比
2. 面試中傳遞正確的信息，避免到崗后不適應(yīng)
1）發(fā)展路徑
2）人際關(guān)系
3）工作中可能面臨的困難和挑戰(zhàn)
3. 成熟度及角色認(rèn)知的挖掘，區(qū)分“頹喪享樂型”和“追求理想型”

第四講：從“管”到“理”，新生代管理的正確打開方式
案例分享：2009年金融危機(jī)，谷歌節(jié)流問題的解決
一、走出常見管理誤區(qū)：商場(chǎng)=戰(zhàn)場(chǎng)，員工=機(jī)器，管理=控制
二、轉(zhuǎn)變管理模式
1. 傳統(tǒng)管理模式的基礎(chǔ)
2. 強(qiáng)化主動(dòng)式事前管理模式
1）招聘環(huán)節(jié)，提升入職匹配度
2）豐富化工作價(jià)值提升
3）內(nèi)部流動(dòng)發(fā)展機(jī)制
三、改變交流方式
1. 影響而非控制
2. 溝通而非命令
3. 教練而非教訓(xùn)
4. 激勵(lì)而非錯(cuò)誤一味考核
5. 人性化、參與式管理而非家長(zhǎng)式、被動(dòng)式管理
四、遵循兩大管理原則
1. 尊重差異，和而不同
2. 強(qiáng)化邊界，角色認(rèn)知
五、*關(guān)鍵時(shí)刻管理
1. 幫助融入，建立歸屬感
案例：某經(jīng)理訓(xùn)練新人的深水區(qū)理論
1）工作首日管理——儀式感、“導(dǎo)游”的安排
2）協(xié)助融入的其它方式——非正式組織關(guān)系建立、項(xiàng)目小組
2. 新生代員工的高期望管理
1）常見消極的做法
2）積極的做法
3. 網(wǎng)絡(luò)工具使用規(guī)范管理
1）必需工具：允許
2）時(shí)間殺手：禁止，如游戲，購物，交友
3）輔助運(yùn)用：指導(dǎo)使用

第五講：從“薪”到“心”，新生代員工的培育與激勵(lì)
一、*著名行為學(xué)家道格拉斯.麥克雷戈人性假設(shè)理論
1. X理論 2. Y理論 3. 超Y理論
二、新生代員工培育
調(diào)查分享：新生代員工對(duì)于工作的前三大期望
1. 協(xié)助員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
1）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的現(xiàn)狀及重要性
2）職業(yè)發(fā)展三階段
3）職場(chǎng)燃料建設(shè)
2. 能力提升
1）能力提升的10/20/70法則
2）如何制定年度個(gè)人提升方案
3. 基于績(jī)效的員工輔導(dǎo)
角色扮演：小王業(yè)績(jī)只完成75%，如何輔導(dǎo)他？
分組討論：在輔導(dǎo)中面臨哪些困難，如何解決？
1）現(xiàn)狀及困難：案例說明輔導(dǎo)的誤區(qū)，以及輔導(dǎo)后無改進(jìn)效果
2）輔導(dǎo)的定義和價(jià)值
視頻觀摩：《靈魂歌王》母親的教育方式
3）輔導(dǎo)流程（每步流程配合角色扮演）
a 識(shí)別機(jī)會(huì)：抓住員工需要被輔導(dǎo)的機(jī)會(huì)，同時(shí)需要避免不合適的時(shí)機(jī)
b 明確狀況：運(yùn)用提問工具，合適的提問方式 VS 不合適的提問方式
c 發(fā)展解決方案：?jiǎn)T工自己主導(dǎo)找到解決問題的方法
d 克服阻力
e 闡明結(jié)果：正面的和負(fù)面的，公司的和個(gè)人的
f 獲得認(rèn)可（行動(dòng)計(jì)劃）：確保員工認(rèn)可以及采取改進(jìn)行動(dòng)
g 提供支持：需要的時(shí)候提供幫助，但不要轉(zhuǎn)移責(zé)任
輔導(dǎo)流程演練：3人一組，主管/下屬/觀察員
二、新生代員工激勵(lì)
1. 員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的期望排名前2個(gè)：愿景、激勵(lì)他人
2. 員工激勵(lì)的理論基礎(chǔ)
1）赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論：保健因素 VS 激勵(lì)因素
討論：如何把保健因素變成激勵(lì)因素
2）馬斯洛需求層次理論在工作中的運(yùn)用及新生代員工需求的差異
3. 新生代員工激勵(lì)實(shí)踐
1）幫助員工建立愿景
a 是否具有愿景，會(huì)決定對(duì)于工作的三個(gè)不同層面的理解
b 愿景的內(nèi)容及培養(yǎng)方式
案例分享：甘地的故事（領(lǐng)導(dǎo)者成為榜樣）
2）鼓勵(lì)員工發(fā)展及有效授權(quán)
a 員工發(fā)展的主要方式
b 如何有效授權(quán)
3）幫助員工建立高效能思維，由內(nèi)而外的自我激勵(lì)
a 積極主動(dòng)思維
b 感恩思維
c 努力工作會(huì)有回報(bào)思維
4）職場(chǎng)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)5因素
a 具體包括哪5因素
b 對(duì)應(yīng)如何去做 

學(xué)習(xí)新生代員工管理