EPC總承包項目成本管控課程

【課程背景】
EPC總承包模式已實施了多年，設計作為工程生產鏈的上游環(huán)節(jié)，工程的投資造價、質量技術以及工期在很大程度上是由設計決定的。招采與成本管控也是實施過程中的重點關注點。通過限額設計、優(yōu)化與深化設計，可以限定工程造價；通過糅合搭接設計與采購、施工過程，可以有效縮減工程建設周期并實現利潤*化。在EPC模式實際實施過程中，設計，招采與成本存在以下普遍問題：
1、業(yè)主功能定位不明晰→投標報價難確價
2、設計考慮不周全→專業(yè)專項設計滯后
3、成本管控不力→成本與設計/施工等協(xié)調難
4、聯合體權責不清→無法主導設計方向
5、合約規(guī)劃不明確→不知該簽多少合同
6、交叉作業(yè)界面不清→施工多扯皮
以上涉及設計、招采、成本管控等問題，是各工程總承包單位需要下大力氣著手解決的問題。

【課程收益】
1、掌握設計優(yōu)化與成本管控內涵及方法
2、掌握設計，招采，成本，施工協(xié)同配合要點及方法
3、掌握不同階段（方案，初步，施工圖）設計與成本優(yōu)化實操
4、掌握各部門前置工作要點
5、掌握招采策劃，計劃等實施要點
6、掌握招采、合同、施工等界面劃分

【課程對象】
EPC項目經理，設計，總工，招標采購，成本造價，經營，財務，儲備干部等

【課程大綱】
開篇思考及摸底討論：
1、EPC總承包模式中“E”常見問題及應對思路
2、合約規(guī)劃的重要性及落地思路概述
3、關于“數據庫與供應商庫”
4、關鍵詞：“前置，界面，量化”
5、設計，采購，成本，施工等的“溝通與協(xié)同”

第一章設計優(yōu)化與成本管控內涵及原則
1、設計決定成本
2、成本約束設計
3、不同模式優(yōu)化方向
3.1總價包干——品質保證，充分優(yōu)化，降低成本
3.2費率計價——品質提升，限額做滿、高利潤點做大
3.3清單計價——質保證，清單虧損項變更，另行認質認價升

4、成本管控的內涵（結合案例）
4.1嚴控結構性成本——砼鋼筋含量 、 基 坑 支 護 、 土 方 … …
4.2適配功能性成本——電氣 、 給排水 、 消防 、 暖通 、 智 能化 … …
4.3增強感官性成本——內外裝 飾 、 園 林 景 觀  

5、設計優(yōu)化與成本管控的原則
5.1PCDA循環(huán)原則
5.1.1成本計劃/技術計劃
5.1.2開展設計/成本編制
5.1.3成本復核/技術復核
5.1.4設計優(yōu)化/成本復核
5.2三全原則
5.2.1全方位集成——需求、界面、標準
5.2.2全過程集成——方案、初設、施工圖（逐層融合）
5.2.3全專業(yè)集成——建結水暖電、景觀、內外裝
5.3前置原則
5.3.1標準/功能早確定
5.3.2設計勘察早進場
5.3.3招采早介入

第二章 設計優(yōu)化與成本管控的實施
1、方案設計階段
1.1成本線：定總額（相關模板）
關鍵工作：識別項目需求（功能，指標）
編制方案估算
編制要點 ： 以價值創(chuàng)效為目標
以估算復核為基礎
以方案報規(guī)為契機
以招采前置為推手
1.2設計線：定方案
方案依據：方案估算是否在投資限額允許誤差范圍內
方案是否能有效實現建筑功能
方案是否有利降低運維成本
方案是否有利提高工程品質
1.3策劃及優(yōu)化要點(含建筑、結構，機電，暖通等）
1.4方案階段成本管控關鍵工作
1.4.1編制方案估算：
第一步：通過方案設計文件的內容，了解項目的基本情況；
第二步：根據項目定位，搜集類似工程信息，充分甄別
第三步：以“估”為主，從宏觀上定大數、定標準，以“算”為次，
從微觀上調差異；
第四步：采用數據庫指標時需考慮價格波動以及國家規(guī)范變化
估算復核案例：（估算指標復核過程）
以某物流園區(qū)的概念方案估算復核的案例，簡要詮釋如何使用“估”完成估算復核。
設計優(yōu)化與成本管控案例
案例1：某市物流園區(qū)項目
優(yōu)化要點1：規(guī)模重新分析
優(yōu)化要點2：優(yōu)化規(guī)模細分及節(jié)約金額
優(yōu)化要點3：做加法和減法
優(yōu)化要點4：功能調整對投資和收入的整體影響
案例2：某市政道路項目
優(yōu)化要點1：方案估算與限額對比情況表
優(yōu)化要點2：優(yōu)化基層與面層造價
優(yōu)化要點3：地質報告再利用

2、初步設計階段
2.1設計線：定方案，定系統(tǒng)(結合案例）
關鍵工作：設計概算是否滿足概算限額
大型設備選擇是否最優(yōu)
系統(tǒng)設置是否冗余
結構方案是否最經濟
2.2策劃及優(yōu)化要點(含建筑、結構，鋼結構，機電，堆場）
2.3建立完整界面體系：界面直接影響限額劃分的合理性（案例）
2.4風險分析應對及預留：
政策性風險
材料價格變化風險
設計規(guī)范更新風險
設計管理風險
標準變化的風險
2.5編制建設標準（含各專業(yè)）
案例1：某項目—概算限額與建設標準
案例2從*的用戶體驗出發(fā)
案例3：某項目系統(tǒng)比選及優(yōu)化（含暖通，機電，消防，結構等）

3、施工圖設計階段
3.1設計前置工作：優(yōu)化前移（結合案例）
優(yōu)化原則：不降低工程品質
不改變設計構思
不降低使用功能
不降低工程質量
3.2圖審要點、審核圖紙，確保技術策劃點落實到位
3.3成本編制預算，對比限額差異
3.3.1及時編制施工圖預算并核實準確性
3.3.2比較預算與限額的差異，分析原因
3.3.3如預算與限額差異較大，及時反饋至設計單位調整圖紙
3.5細化，優(yōu)化標準及做法（如保溫，門窗等）
優(yōu)化案例1：某項目設備冷卻水源優(yōu)化
優(yōu)化案例2：某項目室外檢查井做法優(yōu)化
優(yōu)化案例3：設計考慮建造的安全性
優(yōu)化案例5：設計考慮建造的品質
3.6未明確系統(tǒng)的成本風險規(guī)避（充電樁等相關案例）

4、EPC項目招采合約策劃
4.1EPC項目招采合約常見問題
4.1.1項目上會出現多少個合同，每個合同包含什么具體內容？
4.1.2業(yè)主、總承包商、各分包商彼此之間有哪些交叉作業(yè)面、責任界面？
4.1.3每個合同的采購成本控制值是多少，如何將合同控制在目標成本范圍內？
4.1.4如何開展每個合同的采購工作，何時
開始，采取什么采購方式？
4.2針對以上問題應對策略(結合案例及模板）
4.2.1合約包的內容要合理
（1）合約包劃分原則：
減少管理鏈條
減少工作面的移交
減少成本開支
（2）標段劃分原則“
滿足項目進度、管理需求
技術指標及要求相同或相近
同屬一個分供方資質經營
4.2.2合約包的界面要清晰（界面關注重點）
（1）實體部位交接：如室內與室外工程、土建與鋼結構……
（2）專業(yè)工序交接：如土建與安裝、防水與保溫……
（3）項目收尾整改：收尾先后次序……
（4）工藝措施界面：公共資源的使用……
4.2.3合約商務聯動要充分
（1）在投標階段組織分包按初步合約內容進行報價，并復核
（2）提供無圖模式下的專業(yè)分包成本指標參考，確定各專業(yè)成本限額
（3）分析不同合約計價形式下的總包效益，提出合約模式建議
（4）結合項目審計結算條件，分析可認定的*收入
4.2.4關鍵分包招采要前移
（1）設計的需要：設計院不具備部分專業(yè)設計能力，專業(yè)分包參與設計評審
（2）成本的需要：專業(yè)分包成本的測算大宗材料、大型設備參數提前鎖定，市場主流產品的引入
（3）報建的需要：借助分包商資源配合報批報建
（4）施工的需要：一次結構預留預埋,公共資源控制
4.2招采相關資料模板分享（含合約規(guī)劃，合同拆分，招采計劃，分判原則，評價標準，考察關注，評估體系等）
討論答疑與總結

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