非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理工具課程

課程背景：
非財(cái)務(wù)高管如何運(yùn)用財(cái)務(wù)工具，進(jìn)行商業(yè)決策，預(yù)測未來經(jīng)營策略，分析歷史經(jīng)營表現(xiàn)繼而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、提升管理績效成為現(xiàn)今非財(cái)務(wù)企業(yè)高管最為頭痛的問題之一。本課程將從財(cái)務(wù)的角度出發(fā)，將企業(yè)整體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，讓身為企業(yè)中的管理者，從財(cái)務(wù)的角度把握企業(yè)運(yùn)作的核心，有效提升企業(yè)的管理水平。

課程收益：
1、思維轉(zhuǎn)變：財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)記錄和管理的方法不一樣，先從“道”的層面提綱攜領(lǐng)的找到與非財(cái)務(wù)管理的交集；
2、數(shù)據(jù)運(yùn)用：非財(cái)務(wù)人員主要是運(yùn)用會(huì)計(jì)記錄的數(shù)據(jù)，參與財(cái)務(wù)管理方面的工作，在會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的靈活性方面要找到平衡，避免扯皮現(xiàn)象，拉低工作效率現(xiàn)象出現(xiàn)；
3、解讀報(bào)表：了解報(bào)表的底層邏輯和勾稽關(guān)系的拆解方法，動(dòng)態(tài)運(yùn)用報(bào)表數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)管理企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從另外一個(gè)層面把業(yè)務(wù)活動(dòng)擺在了“桌面”上，用沙盤的形式全盤提前規(guī)劃（預(yù)算）、事中調(diào)整（激勵(lì)）、事后總結(jié)（獎(jiǎng)勵(lì)）企業(yè)的業(yè)務(wù)“戰(zhàn)況”；
4、分清“關(guān)系”：認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員的角色定位，從不同崗位、不同層次如何更好的為企業(yè)服務(wù)，如何做好本職的同時(shí)，知曉本職與其他角色的交織關(guān)系

課程對象：企業(yè)非財(cái)務(wù)管理人員

課程大綱
導(dǎo)入：財(cái)務(wù)管理的重要意義
1、非財(cái)務(wù)人員如何看待財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)
2、財(cái)務(wù)管理的宏觀視角
1）什么是財(cái)務(wù)：偏重于日常企業(yè)業(yè)務(wù)/經(jīng)營管理
2）什么是會(huì)計(jì)：偏重日常經(jīng)營單據(jù)處理
3）財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)兩者有區(qū)別嗎：緊密結(jié)合才有效
3、目前企業(yè)七種現(xiàn)狀
1）公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)溝通不暢，合作被動(dòng)
2）財(cái)務(wù)報(bào)表的責(zé)任在于財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)是“表哥”“表姐”
3）業(yè)務(wù)不懂財(cái)務(wù)指標(biāo)，那是財(cái)務(wù)的事兒
4）為了預(yù)算而做預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行差距較大
5）預(yù)算職責(zé)不清，預(yù)算執(zhí)行“與我無關(guān)”，形成“三無”局面
6）公司運(yùn)營脫節(jié)，“單打獨(dú)斗”造成成本增加
7）節(jié)約成本只有“少花錢”一條途徑
案例分析：巨人集團(tuán)史玉柱失敗原因分析

第一講：財(cái)務(wù)關(guān)鍵知識(shí)“窺視”
一、關(guān)鍵財(cái)務(wù)規(guī)則分類
1、兩大重要底層邏輯原則
1）權(quán)責(zé)發(fā)生制（應(yīng)收應(yīng)付制）
2）收付實(shí)現(xiàn)制（現(xiàn)金流的統(tǒng)計(jì)）
2、三大關(guān)鍵財(cái)務(wù)計(jì)算公式
1）反映財(cái)務(wù)狀況公式
資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益
2）反映經(jīng)營成果
收入-費(fèi)用=利潤
3）反映現(xiàn)金流量
現(xiàn)金流入量-現(xiàn)金流出量=現(xiàn)金凈流量
3、三大關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
1）經(jīng)營活動(dòng)
2）投資活動(dòng)
3）籌資活動(dòng)
4、四大會(huì)計(jì)核算的前提
1）會(huì)計(jì)主體
2）持續(xù)經(jīng)營
3）會(huì)計(jì)分期
4）貨幣計(jì)量
5、兩個(gè)基本點(diǎn)
1）5類盈利點(diǎn)
2）5類風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)
二、快速看懂三大財(cái)務(wù)報(bào)表
1、目標(biāo)人群——外部投資人、外部銀行、內(nèi)部股東
2、財(cái)務(wù)報(bào)表
3、資金來源——債權(quán)人、股東

第二講：學(xué)報(bào)表——通過三大報(bào)表，給企業(yè)“面診”
一、認(rèn)識(shí)資產(chǎn)負(fù)債表
1、資產(chǎn)負(fù)債表“面相”
1）認(rèn)識(shí)資產(chǎn)負(fù)債表
2）時(shí)點(diǎn)報(bào)表的特征——左右結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)分兩大類
2、資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)部框架及內(nèi)容詳解
1）資產(chǎn)負(fù)債框架——負(fù)債類型+所有者權(quán)益
案例分析：應(yīng)收賬款內(nèi)涵刨析：賬戶余額為0的國有企業(yè)，很神奇
案例分析：訴訟產(chǎn)生的負(fù)債
2）資產(chǎn)負(fù)債表承載的三方面
第一方面：反映了財(cái)務(wù)實(shí)力
第二方面：反映了財(cái)務(wù)競爭力
第三方面：反映了短期償債能力
3）企業(yè)的生命線之——資產(chǎn)負(fù)債率
解讀：資產(chǎn)負(fù)債率在10%以內(nèi)是好企業(yè)嗎？
解讀：重要財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)之“不良資產(chǎn)和優(yōu)良資產(chǎn)”
解讀：重要財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)之“不良負(fù)債和優(yōu)良負(fù)債”
4）管理資產(chǎn)負(fù)債表——砍掉不良資產(chǎn)、加強(qiáng)貨幣資金的管理、加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理六大方法
三、認(rèn)識(shí)利潤表
1、利潤表結(jié)構(gòu)圖
圖示：利潤表
2、人為因素對利潤表的五大影響
1）成本的結(jié)轉(zhuǎn)方法
2）折舊的計(jì)算方法
3）八項(xiàng)減值準(zhǔn)備的計(jì)提
4）費(fèi)用的攤銷
5）借款利息
3、利潤表兩大特點(diǎn)——時(shí)期報(bào)表、上下結(jié)構(gòu)
4、利潤表兩大重要公式
1）利潤計(jì)算過程
——主營業(yè)務(wù)收入-主營業(yè)務(wù)成本=毛利
2）營業(yè)利潤計(jì)算過程
——毛利+企業(yè)業(yè)務(wù)利潤-期間費(fèi)用=營業(yè)利潤
5、利潤表反映的兩大方向
1）反映經(jīng)營實(shí)力——營業(yè)額、凈利潤
2）反映利潤質(zhì)量
6、利潤表展示了管理水平和利潤空間
1）管理水平
2）利潤空間
3）4大開源方式——創(chuàng)新、品牌、性價(jià)比、促銷
4）2大節(jié)流方式——分析利潤、降低成本
四、認(rèn)識(shí)現(xiàn)金流量表
1、現(xiàn)金流量表三大功能
1）造血功能
2）放血功能
3）輸血功能
2、現(xiàn)金流量表
1）經(jīng)營性現(xiàn)金流量公式
——經(jīng)營性現(xiàn)金流入量-經(jīng)營性現(xiàn)金流出量=經(jīng)營性現(xiàn)金流量凈額
——投資/融資公司類比
2）投資性產(chǎn)生的現(xiàn)金流量
——投資回收期
——投資回報(bào)率
3）籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量
注意事項(xiàng)：借款與還款時(shí)間、匯兌損益對借款等現(xiàn)金流動(dòng)的影響
3、管理現(xiàn)金流量表兩大方向
1）經(jīng)營性現(xiàn)金流量是關(guān)鍵
案例：銷售人員對于應(yīng)收賬款的把控，從這個(gè)層面理解和管理比較有效
2）資金使用價(jià)值*化
報(bào)表展示：營業(yè)資金計(jì)算方法

第三講：比率分析——讓數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系
一、償債能力/資金周轉(zhuǎn)能力/盈利能力分析
1、償債能力
公式：流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債
公式：速動(dòng)比率=速動(dòng)比率（現(xiàn)金+有價(jià)證券+應(yīng)收賬款）/流動(dòng)負(fù)債
公式：現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率=經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金凈流量/流動(dòng)負(fù)債
公式：資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額*100%
公式：利息保障倍數(shù)=（利潤總額+利息支出）/利息支出
公式：每股凈資產(chǎn)=股東權(quán)益/總股數(shù)
2、資金周轉(zhuǎn)能力
公式：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均總資產(chǎn)（此節(jié)其他公式類推）
公式：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率
公式：存貨周轉(zhuǎn)率
3、盈利能力
公式：毛利率=（營業(yè)收入-營業(yè)成本）/營業(yè)收入*100%
公式：利潤總額
公式：銷售利潤率
公式：凈利潤
公式：凈利潤率=（凈利潤/主營業(yè)務(wù)收入）*100%
公式：營業(yè)外收入內(nèi)涵分析
案例分析：玻璃大王的公益捐贈(zèng)
案例分析：國產(chǎn)鴻星爾克營業(yè)外支出（捐贈(zèng)）吃虧了嗎
二、發(fā)展能力/生產(chǎn)能力/獲利能力
1、發(fā)展能力
公式：銷售收入增長率=（新的銷售收入金額-原銷售收入金額）/原銷售收入金額*100%（其他公式類推）
2、生產(chǎn)能力
公式：人均銷售收入=銷售收入/人員總數(shù)
公式：人均凈利潤=凈利潤/人員總數(shù)
公式：人均工資=工資總額/人員總數(shù)
3、獲利能力
公式：投資回報(bào)率ROI=業(yè)務(wù)單元的凈利潤/業(yè)務(wù)單元的投資額
公式：權(quán)益回報(bào)率ROE=凈利潤/平均所有者權(quán)益
公式：總投資額=（長期負(fù)債+股東權(quán)益）
案例分析：ABC三家公司的銷售額，凈利潤，資產(chǎn)，凈利潤率，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，資產(chǎn)回報(bào)率等數(shù)據(jù)前提下，分析哪家公司盈利能力最好？

第四講：全面預(yù)算——對全年業(yè)務(wù)的提前“演練”
一、全面預(yù)算管理——編制/執(zhí)行/調(diào)整
1、企業(yè)預(yù)算管理的發(fā)展與現(xiàn)狀
1）整合資源
2）規(guī)劃未來
3）內(nèi)部溝通
4）強(qiáng)化控制
5）考評(píng)業(yè)績
2、國內(nèi)外預(yù)算發(fā)展史
1）國外預(yù)算現(xiàn)狀
2）國內(nèi)預(yù)算現(xiàn)狀
3、全面預(yù)算問題及解決方案
1）預(yù)算過程中的3+問題
2）3+解決方案
4、全面預(yù)算的編制
圖示：經(jīng)營預(yù)算關(guān)鍵一環(huán)流程
公式：經(jīng)營收入-經(jīng)營成本-營業(yè)外收支-稅=凈利潤
1）“兩上兩下”的預(yù)算編制流程
a高管層的四大職責(zé)_預(yù)算準(zhǔn)備、預(yù)算啟動(dòng)、業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)部匯總
b事業(yè)部和職能部門兩大職責(zé)：部門業(yè)務(wù)總結(jié)、各部門編制詳細(xì)計(jì)劃與預(yù)算
2）“兩合定律”：財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合、預(yù)算與績效相結(jié)合
3）編制三大類型及優(yōu)缺點(diǎn)：權(quán)威式預(yù)算、參與式預(yù)算、綜合式預(yù)算
4）全面預(yù)算編制的7+步驟
案例分析：經(jīng)營預(yù)算分析
5）全面預(yù)算報(bào)告制度的要求及兩種方式：定期書面報(bào)告制度、例會(huì)制度
5、全面預(yù)算管理的三大調(diào)整原則
1）不隨意調(diào)整原則
2）內(nèi)部挖潛原則
3）積極調(diào)整原則
6、五種情況下，全面預(yù)算管理可以有適當(dāng)調(diào)整
第一種情況：董事會(huì)戰(zhàn)略要求
第二種情況：客觀環(huán)境變化
第三種情況：內(nèi)部條件變化
第四種情況：不可抗力
第五種情況：其他
7、調(diào)整頻率
1）定期調(diào)整
2）不定期調(diào)整
二、全預(yù)算管理——考核
工具：全面預(yù)算考核表
案例分析：某上市公司召開預(yù)算會(huì)議，各種身份職位對預(yù)算的不同態(tài)度場景分析
問題：
1）總經(jīng)理的任務(wù)下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)合適嗎？
2）你對案例中的各個(gè)人物觀點(diǎn)怎么看？

第五講：財(cái)務(wù)成本控制——讓花出去的“成本”都能聽到響聲
一、財(cái)務(wù)成本控制的現(xiàn)狀
1、現(xiàn)狀的三大問題
案例分析：麥肯錫的觀點(diǎn)引發(fā)思考：控制成本就是不花錢嗎？
1）產(chǎn)品毛利高反而不賺錢
2）公司節(jié)約成本還是不賺錢
3）研發(fā)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品還是不賺錢
2、財(cái)務(wù)成本控制三大問題的刨析
1）交貨期不能保障，經(jīng)常逾期交貨
2）產(chǎn)品質(zhì)量差，客戶投訴多
3）生產(chǎn)計(jì)劃混亂，插單太多
3、全面成本控制四大考慮因素
1）是否實(shí)際發(fā)生
2）是否具有追溯性
3）是否具有可控性
4）成本習(xí)性分析
4、全面控制三大原則
1）講求效益原則
2）目標(biāo)管理與責(zé)任落實(shí)原則
3）例外管理原則
5、全面成本控制的四大程序
1）事前控制
2）日?？刂?br /> 3）事后控制
4）獎(jiǎng)懲明確
二、財(cái)務(wù)成本控制的方法及作用
1、標(biāo)準(zhǔn)成本法——確定標(biāo)準(zhǔn)成本四大考慮因素
因素一：歷史數(shù)據(jù)
因素二：目標(biāo)成本
因素三：戰(zhàn)略決策
因素四：標(biāo)桿
2、財(cái)務(wù)成本兩大控制方法——分批法、分步法
3、財(cái)務(wù)成本控制的作用
工具：精準(zhǔn)成本控制思想=順瓜摸藤+順藤摸瓜
案例分析：華為的成本控制，抓技術(shù)創(chuàng)新和管理體系投入
三、財(cái)務(wù)成本控制的管理模式
1、功能成本管理的模式
2、企業(yè)價(jià)值鏈角度考慮
1）供應(yīng)鏈
2）制造鏈
3）銷售鏈
4）管理鏈
案例分析：AB公司銷售收入，變動(dòng)成本到銷售利潤率角度看，同樣是17、33%情況下，哪家經(jīng)營更有優(yōu)勢？
問題：
1、兩家公司哪家成本控制的好？為什么？
2、成本控制措施如何更好應(yīng)用？

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