管理三維培訓(xùn)

課程背景：
當下我們身處一個VUCA（烏卡）時代，組織面對的環(huán)境是復(fù)雜的，企業(yè)競爭力源于核心團隊的競爭力，企業(yè)發(fā)展源于核心團隊的發(fā)展！作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你是不是有以下苦惱
管理層認知不一，導(dǎo)致管理混亂；執(zhí)行層行為不一，致使相互推諉；
操作時流程不明，導(dǎo)致工作返工；部門間各自為戰(zhàn)，溝通成本提高；
創(chuàng)新力匱乏至極，企業(yè)原地踏步；市場環(huán)境高競爭，增長處于高壓；
客戶的需求多樣，服務(wù)卻跟不上；領(lǐng)導(dǎo)力影響不強，團隊協(xié)作不暢...
這些問題統(tǒng)統(tǒng)被稱為管理問題，很多管理者認為部門和團隊不是一個概念嗎？我的認為不是，部門是一個團隊，但是團隊可能包含了部門，部門領(lǐng)導(dǎo)對團隊負責，團隊領(lǐng)導(dǎo)對各個部門負責，部門領(lǐng)導(dǎo)負責的團隊更多的是內(nèi)部對下級，團隊領(lǐng)導(dǎo)則包含了這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)，自己部門的下屬，所以我們要從這個團隊講管理團隊，也就是包含了上級，同級，下級三個維度。很多中層都是從業(yè)務(wù)骨干提抜上來的，但是，走上管理崗位之后，以前做業(yè)務(wù)的那種 成就感就沒了。取而代之的是開不完的會，加不完的班和完不成的業(yè)績。管理者仿佛是夾心層，上級只給個大方向，自己就得帶隊造岀一艘火箭

課程收益：
本課程最實用的就在于把團隊管理分為了25個情景，集合25個管理口訣
整合25個管理工具幫助管理者從管理部門到管理團隊，從而達成高產(chǎn)出團隊！
1、實現(xiàn)傳統(tǒng)型團隊的到優(yōu)秀型團隊的蛻變
2、認知團隊—從部門到團隊的人才盤點
3、突破團隊管理障礙 激活團隊能量
4、掌握團隊人才培養(yǎng)快速成長輔佐 權(quán)威與行動的方法
5、熟練掌握培訓(xùn)及輔導(dǎo)團隊成員的方法與技巧

課程大綱：
第一講：認知團隊—從部門到團隊的要素升級
1、管理三維在團隊管理中的應(yīng)用
2、管理工具：
-盤點矩陣 
-人才盤點九宮格
3、從業(yè)務(wù)骨干到管理高手的轉(zhuǎn)變
-著陸期
-建設(shè)期
-穩(wěn)定期
-躍進期
案例解析：500強企業(yè)的管理思維啟示
4、角色轉(zhuǎn)換：從產(chǎn)出到投入的思維升級
-管理者的工作日程
A、繪制管理日歷表，任務(wù)分解：產(chǎn)出和投入
B、關(guān)注點劃分：教練和輔導(dǎo)
C、平衡投入與產(chǎn)出
5、把握管理的節(jié)奏
思考：你做了管理者之后，跟之前有什么不一樣了？

第二講：突破團隊管理障礙 激活團隊能量
1、安全著陸：從任命到接管的四個要素
特別交接清單
業(yè)務(wù)計劃：關(guān)鍵項目、關(guān)鍵節(jié)點等
風險評估：檢查清楚業(yè)務(wù)、組織、 法務(wù)等風險
關(guān)系交接：掃除帶隊沖鋒的障礙，找到業(yè)務(wù)的突破口和發(fā)力點
思考：你發(fā)現(xiàn)了哪些過去交接中隱藏的問題？
案例解析：新官上任—500強企業(yè)空降銷售總監(jiān)的經(jīng)營管理
2、士氣打造：激活能量—從初識到信任的基礎(chǔ)
團隊軍心不穩(wěn)的三個潰點：
A、對你不確定
B、對你怎么看他不確定
C、對你的方法是不是有效不確定
統(tǒng)一立場 凝聚人心 賦能執(zhí)行
改變思維 激活熱情 提高領(lǐng)導(dǎo)力
非職權(quán)影響力、卸包袱、找體感
工具表：工穩(wěn)定度清單
思考：你有沒有正式的推銷自己，提煉過自己的賣點嗎？
3、業(yè)務(wù)突破：從接官到接管的績效表現(xiàn)
-業(yè)績盤點矩陣
-業(yè)績優(yōu)先級矩陣
案例研討：請你用業(yè)績優(yōu)先級矩陣，對你手頭的工作，做一次期序，找出一個“容易出業(yè)績的小任務(wù)”，也就是“低垂的果子”

第三講：團隊人才培養(yǎng)快速成長路徑——輔佐 權(quán)威與行動
1、輔佐上級：從服從到輔佐的三個關(guān)鍵
-不要忽視和上級拉平認知
-拿出一份“百日作戰(zhàn)計劃"
A、指標或交付物  
B、時間段  
C、負責人  
D、需要的支持  
E、完成情況
-把上級拉到你的戰(zhàn)線里
案例：500強企業(yè)總監(jiān)向上管理啟示
思考題：
你清楚你接下來三個月的工作重點嗎?
你的上級清楚你接下來三個月的工作重點嗎?
你們最近一次拉齊認知是什么時候?
2、建立權(quán)威：從權(quán)力到權(quán)利的升華分配
-你該樹立什么威信
A、職位威信
B、專業(yè)威信
C、管理威信
-四步法，立規(guī)矩
A、定好“保險絲”
B、對齊標準
C、讓團隊公開承諾
D、做出調(diào)整
3、招兵買馬：從成立到建設(shè)的三個步驟
-從業(yè)務(wù)出發(fā)調(diào)整組織架構(gòu)，管理編制
-組織架構(gòu)調(diào)整要以客戶為中心
A、工作量法。
B、比例對標法。
C、人效法。
-編制管理
A、數(shù)量
B、質(zhì)量
-升級多功能團隊
案例解析：百強洗發(fā)水企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整
思考題：
你盤算一下你團隊現(xiàn)在的編制合理嗎?你的依據(jù)是什么?
如果要向你的上級申請編制，你準備用什么觀點打動他?

第四講：高績效團隊建設(shè)的四大方法
1、展開行動：從任務(wù)到目標的四個實現(xiàn)
-戰(zhàn)略拆解和執(zhí)行
-戰(zhàn)略實現(xiàn)的四步法
A、頭腦風暴做加法
B、計算績效積木
C、通過可行性做減法
D、對齊下屬任務(wù)
工具表：戰(zhàn)略計劃表
2、向上伸手：從很難到完成的資源匹配
-科學(xué)地跟公司要資源的雷區(qū)
第一 要資源的時機錯了
第二 要錯了資源
第三 沒找對人
第四 沒給出利益點
第五 沒說怎么花
-資源整合技巧
3、目標制定的“一二三法則”
-一原則:“好地種好糧”
-二標準:“跑贏大盤”、“跑贏自己”
-三重要
A、把“抓手”找出來的過程 
B、持續(xù)迭代的過程 
C、責任傳遞
思考題:根據(jù)你最近要布置給團隊的任務(wù)，從三個層面談一談你這個目標的意義
4、左右平衡：從干戈到玉帛的沖突化解技巧
原則:基于規(guī)則管理，而不是基于關(guān)系管理
標準:用量化標準解決糾紛
A、權(quán)重算法
B、優(yōu)先級排序法
第三方仲裁機構(gòu)，幫你解決分歧

第五講：眾志成城—多元化團隊人才培養(yǎng)
1、廣納良才：從單*到眾行的力出一孔
-擴大招聘基數(shù)
-做好面試前、面試中、面試后用戶體驗
2、培育新人：從動心到動力的關(guān)鍵行動策略
-發(fā)Offer之前分配小師傅
-第一天的見面禮
-第一周的復(fù)盤
-第一個月的團建
-工作維度的關(guān)鍵時刻
A、第一次遭受挫折
B、第一次取得勝利
3、帶動老人：從倦怠到激情的三個行動方法
-喚醒老員工
第一 達成行動共識
第二 定位并且搬走業(yè)績阻礙
第三 建立激勵——業(yè)績增強回路
-定位并且搬走業(yè)績阻礙
-建立激勵——業(yè)績增強回路
第一 冷啟動，幫下屬走出第一步。
第二 建立業(yè)績和狀態(tài)之間的正相關(guān)性。
第三 通過表彰增強循環(huán)
思考題：在職場中，你還發(fā)現(xiàn)了哪些阻礙老員工出業(yè)績，影響他們狀態(tài)的事?
案例解析：亞馬遜“抬杠者制度”
4、勇作先鋒：從指揮到加入的關(guān)鍵時刻
-預(yù)熱期
-備戰(zhàn)期
-沖刺期

第六講：知行合一 —培訓(xùn)學(xué)習(xí)與崗位經(jīng)驗內(nèi)化
1、培訓(xùn)調(diào)研：從蠻干到巧干的五個維度
-直屬.上級
-培訓(xùn)對象
-課題專家
-人力資源經(jīng)理
-其他利益相關(guān)方
2、經(jīng)驗內(nèi)化：從自學(xué)到標準的經(jīng)驗傳承
-第一步 萃取優(yōu)秀的員工經(jīng)驗，找到“輸入和輸出”
-第二步 統(tǒng)一交付標準
-第三步 工具化承接落地，流程要變成文件，變成工作指南
-第四步以客戶為導(dǎo)向，打破部門墻
研討：請你審視一下你的團隊業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程里，你認為符合了這一講說的好流程的四個標準嗎? 如果不符合，你打算怎么優(yōu)化呢?
3、開展學(xué)習(xí)：從個體到集體的智慧共創(chuàng)
-找到正確的培訓(xùn)方式
A、普通行業(yè)
B、專業(yè)技能
C、通用技能
-找到培訓(xùn)效果的正確衡量方式
A、培訓(xùn)結(jié)果行為化 
B、學(xué)習(xí)內(nèi)容罐頭化
C、產(chǎn)出表單流程化
思考：分享你組織過的一次“無效的”培訓(xùn)。如果重來一次，你會怎么評估培訓(xùn)效果?
4、持續(xù)改善：從治病到防病的自檢系統(tǒng)
第一步 用SMART法則把問題描述清楚
第二步 對問題做結(jié)構(gòu)化拆解
第三步 先做最小可行性單元，逐步迭代
案例解析：創(chuàng)意公司M總的流程優(yōu)化
5、設(shè)定考核：從滯后到引領(lǐng)的關(guān)鍵指標
-KPI指標設(shè)計的三個雷區(qū)
A、考核點錯了
B、KPI指標失衡
C、KPI考核點過多
-KPI編制口訣
A、資深員工重結(jié)果
B、初級員工重過程
C、兼顧多快和好省
D、調(diào)節(jié)權(quán)重來達成

第七講：管理升級—從優(yōu)秀到卓越的能力修煉
1、多維考察：從能力到能行的考察機制
-考察不能“憑感覺”
-考察要有標準：勝任力模型
-證明勝任力，要定義到行為層面
-用載體和工具，證明員工的潛力
研討：你有沒有看走眼的經(jīng)歷，提拔了不適合的下屬到更高的崗位上?
2、紅線規(guī)范：從制度到文化的路徑設(shè)計
-價值觀是制度之外的行動指南針
-從“知”和“行”兩方面拉齊價值觀
第一 把抽象的價值觀，翻譯成可評估、可測量的行為
第二 價值觀的排序
第三 統(tǒng)一共識，翻譯和排序以及學(xué)會講故事
3、文化引導(dǎo)：從不錯到做好的升維計劃
-團隊戰(zhàn)斗力公式
團隊戰(zhàn)斗力=彼此信任度×目標一致性×斗志
-“人生地圖”的工具
案例解析：500強科技公司的團隊文化
4、梯隊建設(shè)：從績效到價值的關(guān)鍵行為
-人才盤點九宮格
-兩級管理制
-人才校準會
案例：人力資源總監(jiān)小北升職記
5、團隊效能：從發(fā)掘到培養(yǎng)的項目機制
-盤活高潛力的下屬
A、入池和出池標準
-項目導(dǎo)向
A、跨部門“三不管地帶”的項目
B、投入類型的項目
-定期溝通檢查，三個溝通窗口
第一個，在人才盤點評估完成，可以入池的時候。
第二個，在人才池表現(xiàn)不佳，有出池風險的時候。
第三個，在人才池表現(xiàn)優(yōu)異，可以晉升的時候。
思考：你曾經(jīng)用什么項目專門栽培過你的下屬?
6、融會貫通：從碎片到系統(tǒng)的管理日歷
-管人
-管事
A、管理是干出來的，不是說出來的
B、管理不是一錘子買賣，你要一邊干，一邊迭代
工具：管理日歷表

管理三維培訓(xùn)