管理文化課程

課程背景：
在全球化浪潮下，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)選擇"走出去"開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。然而，根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，許多企業(yè)在海外擴(kuò)張過(guò)程中面臨的*挑戰(zhàn)并非技術(shù)或資金問(wèn)題，而是文化沖突帶來(lái)的管理困境。作為企業(yè)海外業(yè)務(wù)的最高負(fù)責(zé)人，首席代表不僅要應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)壓力，更需要化解跨文化情境下的各類(lèi)矛盾，對(duì)外談判溝通，對(duì)內(nèi)維系團(tuán)隊(duì)，提升組織效能。
您是否正在或者即將面臨以下文化沖突帶來(lái)的挑戰(zhàn)？
海外員工抵制中方領(lǐng)導(dǎo)的快速?zèng)Q策風(fēng)格，堅(jiān)持要開(kāi)會(huì)充分討論才能執(zhí)行？
海外員工對(duì)中資企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向，高壓KPI，和加班文化產(chǎn)生強(qiáng)烈不滿？
公司社交媒體營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)無(wú)意觸發(fā)宗教禁忌（伊斯蘭教），引發(fā)當(dāng)?shù)剌浾摚?br /> 被并購(gòu)的企業(yè)員工抱怨中方管理者過(guò)度干預(yù)專(zhuān)業(yè)決策，打擊工作積極性？
因不同信仰的員工的宗教方式和節(jié)假日安排問(wèn)題與中方領(lǐng)導(dǎo)引起矛盾？
有些東亞國(guó)家的員工對(duì)于中方管理者的直來(lái)直去，重事輕人的方式不適？
海外分公司集體要求薪酬福利要與當(dāng)?shù)乇就疗髽I(yè)看齊，否則考慮離職？
海外本地員工與外派團(tuán)隊(duì)形成團(tuán)隊(duì)對(duì)立？
海外合作方強(qiáng)烈抵制中方的靈活變通的項(xiàng)目方案？合作方式產(chǎn)生分歧？
本課程由擁有12年豐富海外市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的講師精心設(shè)計(jì)與授課。講師憑借其豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷以及眾多多文化團(tuán)隊(duì)管理的成功案例，為企業(yè)量身定制高效實(shí)用的課程內(nèi)容。通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，企業(yè)能夠在多個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域取得可量化的顯著成果，收獲巨大效益，助力企業(yè)在海外市場(chǎng)的征程中穩(wěn)步前行、乘風(fēng)破浪。

課程收益：
1、深入理解目標(biāo)市場(chǎng)的文化、習(xí)俗與商業(yè)環(huán)境：幫助企業(yè)準(zhǔn)確識(shí)別目標(biāo)市場(chǎng)的獨(dú)特文化特征，從而在制定戰(zhàn)略時(shí)更具針對(duì)性，提升市場(chǎng)進(jìn)入的成功率。
2、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的整體文化敏感度：通過(guò)提高員工對(duì)多元文化的理解，使企業(yè)在跨文化團(tuán)隊(duì)協(xié)作和市場(chǎng)拓展中更加靈活和高效。
3、提升企業(yè)跨文化溝通能力：培養(yǎng)員工在國(guó)際化業(yè)務(wù)中的溝通技巧，確保信息傳遞的準(zhǔn)確性和溝通的有效性，減少跨文化誤解。
4、有效管理和預(yù)防文化沖突：幫助企業(yè)建立預(yù)防和管理文化沖突的機(jī)制，確保在多元文化環(huán)境中的業(yè)務(wù)順暢進(jìn)行，降低因文化差異導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

課程對(duì)象：跨國(guó)企業(yè)中高層管理者、即將外派的管理人員、負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)的部門(mén)主管

課程大綱
導(dǎo)入：企業(yè)出海與多元文化環(huán)境的挑戰(zhàn)
企業(yè)出海的初步認(rèn)知：了解企業(yè)在海外擴(kuò)展過(guò)程中面臨的文化沖突等潛在風(fēng)險(xiǎn)
第一講：文化認(rèn)知
一、文化認(rèn)知的基礎(chǔ)
——理解文化如何像無(wú)形的“玻璃罩”，影響企業(yè)成員的行為和決策。
工具：文化沖突管理與跨文化溝通能力提升模型
二、文化差異識(shí)別
文化維度模型：權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義/集體主義、男性氣質(zhì)/女性氣質(zhì)等
案例：IBM在*和日本的不同管理風(fēng)格
案例：星巴克在中國(guó)的公共關(guān)系危機(jī)
工具：分析海外市場(chǎng)需求文化工具CULTURE模型
Customs習(xí)俗：節(jié)日、禁忌、社交禮儀
Understanding認(rèn)知方式：決策模式、思維方式
Language語(yǔ)言：語(yǔ)言使用、溝通風(fēng)格
Time時(shí)間觀念：對(duì)事件的態(tài)度和處理方式
Unity群體觀念：集體主義vs 個(gè)人主義傾向
Relationships關(guān)系：人際關(guān)系處理方式
Ethics道德觀：價(jià)值觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)
作業(yè)：使用Kimi人工智能模型與文化模型來(lái)制定公司的跨文化策略
測(cè)評(píng)：個(gè)人文化智商測(cè)評(píng)（CQ測(cè)試）
三、建設(shè)心理安全——如何在VUCA環(huán)境下建立心理安全
1、 創(chuàng)造開(kāi)放的溝通文化（鼓勵(lì)表達(dá)意見(jiàn)、定期反饋）
2、 建立明確的規(guī)則和期望（清晰的行為規(guī)范、公平性）
3、 建立信任與尊重（信任團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、尊重多樣性）
4、 提供心理安全的反饋機(jī)制（匿名反饋機(jī)制、定期評(píng)估心理安全感）
案例：谷歌“亞里士多德”項(xiàng)目

第二講：跨文化溝通與沖突解決
一、跨文化溝通首先要理解組織權(quán)力與非職權(quán)影響力
1、組織權(quán)力的來(lái)源
案例：信息中心是如何增加影響力的？聯(lián)結(jié)者是如何增加公司影響力的？
討論：為什么要了解非職權(quán)影響力
案例：文化沖突——TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司失敗案例
2、非職權(quán)影響力——人際網(wǎng)絡(luò)/人際關(guān)系影響力
——開(kāi)放式網(wǎng)絡(luò)、封閉式網(wǎng)絡(luò)
測(cè)評(píng)：學(xué)員人際網(wǎng)絡(luò)類(lèi)型
作業(yè)：領(lǐng)導(dǎo)力提高行動(dòng)方案
教練式工作坊：如何找到真目標(biāo)，如何制定一個(gè)可行的行動(dòng)方案
二、如何解決文化沖突
1、文化沖突的類(lèi)型
案例：文化沖突（加班文化vs家庭文化）等等
2、高效跨文化溝通方法——建立結(jié)構(gòu)化溝通框架（CLEAR模型）
1）Context（建立上下文）
2）Language（語(yǔ)言適配）
3）Engagement（互動(dòng)參與）
4）Awareness（文化意識(shí)）
5）Response（回應(yīng)機(jī)制）
作業(yè)：根據(jù)CLEAR模型，討論具體的實(shí)施措施。
工具：REACT模式
——REACT：認(rèn)知、參與、分析、溝通、處理
教練式工作坊：REACT模式演練

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