人力資源培訓(xùn)課

【課程背景】                                                        
為什么我們的工作總是忙而無用、勞而無功？如何讓您的下屬同您一樣忙碌起來，并且工作得更為高效？為什么考評效果總是不佳，要么虎頭蛇尾、走走形式，要么就遭人非議? 為什么公司利潤降低了，員工的獎金反而提高了？工資低了留不住人才，高了卻不一定能留住人才，高低之間，如何取舍等？這就是本課程要解決的問題。本課程設(shè)計(jì)以人力資源3P管理為基礎(chǔ)，通過咨詢實(shí)戰(zhàn)案例和情景模擬，深入剖析職位、薪酬、績效管理落地的系統(tǒng)方法和工具，幫助學(xué)員輕松提升以3P為基礎(chǔ)的人力資源管理能力。 

【課程收益】
1、正確了解人力資源管理系統(tǒng)；
2、提升組織設(shè)計(jì)的能力；
3、提升工作分析與職務(wù)說明書制作的能力；
4、提升激勵性薪酬體系設(shè)計(jì)的能力；
5、提升績效管理體系設(shè)計(jì)與執(zhí)行的能力；

【課程形式】
（1）理論與實(shí)戰(zhàn)案例、實(shí)戰(zhàn)工具手法相結(jié)合，可實(shí)施性強(qiáng)。
（2）講授與問答、討論、練習(xí)相結(jié)合，互動性強(qiáng)。
（3）每一模塊都會講解該類活動在企業(yè)推進(jìn)時的注意事項(xiàng)。
（4）小組實(shí)戰(zhàn)演練、專家點(diǎn)評。

【課程大綱】
一、正確理解人力資源管理系統(tǒng)
1、如何理解人力資源管理
2、人力資源戰(zhàn)略的組成部分
(1)人才定位
(2)關(guān)鍵的人力資源戰(zhàn)略選擇
(3)人力資源管理流程
(4)案例：某公司人力資源管理戰(zhàn)略
3、人力資源管理的各功能模塊
4、人力資源管理者和直線經(jīng)理的角色
5、人力資源部如何在企業(yè)有效地開展工作

二、工作分析與工作說明書制作
1、研討：工作說明書的主要問題點(diǎn)在哪里？
2、工作分析認(rèn)知
(1)工作分析的目的
(2)工作分析的流程
(3)工作分析的四大方法
(4)工作分析的成果表現(xiàn)
3、案例：某公司工作說明書模板
4、工作說明書制作實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練
1）如何撰寫職位目的
2）崗位架構(gòu)圖設(shè)計(jì)
3）如何提煉關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA）
4）職責(zé)描述
5）職責(zé)工作聯(lián)系
6）界定崗位職務(wù)權(quán)限
7）界定任職資格
5、沙盤模擬：撰寫工作說明書
6、崗位定編分析----案例：某公司崗位定編 

三、薪酬體系設(shè)計(jì)
1、薪酬體系設(shè)計(jì)認(rèn)知
2、薪酬設(shè)計(jì)三大價值導(dǎo)向
(1)固有價值
(2)使用價值
(3)市場價值
3、薪酬設(shè)計(jì)三大基礎(chǔ)工程
 (1)人力成本分析
人力資源效率與價值
人力成本的內(nèi)涵與比例
人力成本分析方法
歷史數(shù)據(jù)推算法
損益臨界推算法
勞動分配率推算法
案例：某公司人力成本原始數(shù)據(jù)
薪資總額的預(yù)算
薪資總額的控制
月工資分配
年終獎分配
（2）薪酬水平調(diào)查
薪酬水平調(diào)查
薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì)
薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理
案例：薪酬調(diào)查報(bào)告
（3）崗位價值評估
崗位價值評估模型
案例：某公司崗位價值評估結(jié)果
4、薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)運(yùn)用
（1）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬結(jié)構(gòu)及其比例
案例：某公司員工績效薪資權(quán)重浮動比例
案例：某公司員工績效薪資權(quán)重比例與績效等級系數(shù)
（2）薪酬等級設(shè)計(jì)
第一步：確定職等
第二步：劃分薪等
第三步：確定各薪等的中心值
第四步:確定各薪等的上下限額
第五步:確定同一薪等的級數(shù)
第六步:確定級差比例與級差差額
第七步:形成職等薪級表
（3）薪酬調(diào)整設(shè)計(jì)
第一步:確定晉升降級渠道
第二步:確定晉升降級標(biāo)準(zhǔn)
第三步:薪酬調(diào)整權(quán)限
5、薪酬體系的實(shí)施
現(xiàn)有員工套薪
新進(jìn)員工套薪

四、績效管理體系設(shè)計(jì)
1、案例：某公司績效考核
案例啟示之一：工作十字架方法論
案例啟示之二：績效考核不公平性因素分析
2、案例：A與C績效情景案例
案例啟示之一：非人力資源部角色定位
案例啟示之二：績效考核與績效管理的區(qū)別
案例啟示之三：有效推行績效管理的八大步驟
案例啟示之四：績效管理三大模式及運(yùn)用
案例啟示之五：績效管理委員會運(yùn)作
3、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
（1）公司級KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)
案例：基于BSC的公司級KPI指標(biāo)
*.杜拉克重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域法
（2）崗位級KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)－職責(zé)分析法
職責(zé)表
職責(zé)分析表
KPI分析表
KPI定義表
案例：崗位KPI指標(biāo)庫
4、績效考核表設(shè)計(jì)
5、基于績效的激勵性體系設(shè)計(jì)
6、績效監(jiān)控體系設(shè)計(jì)
7、績效面談體系設(shè)計(jì)
8、績效結(jié)果運(yùn)用體系設(shè)計(jì)
9、案例：某公司績效結(jié)果運(yùn)用制度

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