績效管理制度培訓

一、績效管理工作的定位與分工
績效管理的定義與本質(zhì)
績效管理系統(tǒng)的四個功能定位
績效管理對個人的價值
績效管理的兩個特征：過程性與參與性
蓋洛普：直線主管是績效管理第一責任人
績效管理的基礎(chǔ)：職位分析明確職責
案例分享：解讀一個《職位說明書》
直線部門與HR部門在績效管理中的分工
案例分享：績效管理工作責任劃分表
影響企業(yè)績效管理的主要因素分析
綜合案例討論：大江公司的績效管理

二、績效管理模式與平衡計分卡(BSC)
常見的五種考核模式
平衡計分卡的基本原理和操作思路
用平衡計分卡分解戰(zhàn)略目標的四步驟（KPA）
案例分享：某糖業(yè)集團的BSC目標分解
現(xiàn)場演練：嘗試分解廣東電信的戰(zhàn)略目標

三、部分考核KPI指標設計技巧
分子公司、事業(yè)部的考核特點
部門的考核特點分析
確定部門KPI考核指標的“三原則”
案例分析1：某煙草企業(yè)制造部門的考核指標分析
案例分析2：某省電信管控部門的考核指標分析

四、崗位KPI指標制定的關(guān)鍵技巧
演練：你如何評價員工？
KPI指標制定的流程與選擇標準
自我承諾原理的運用：程序公平
案例分享：摩托羅拉的“員工五問”
KPI指標如何體現(xiàn)SMART原則
案例分享：一個績效合約樣本中的SMART
現(xiàn)場演練：制作兩個指標體現(xiàn)SMART原則
不同類別崗位的考核指標設計
專題：技術(shù)人員的考核問題
案例分析：技術(shù)崗位的指標設計關(guān)鍵點
指標數(shù)量與權(quán)重的設計技巧
案例分享：某電力企業(yè)指標設計不合理導致的問題
業(yè)績類指標效標設計的兩種方法
案例分析：某企業(yè)量化指標設計的三次平均法與PERT取值法
現(xiàn)場演練：對前面演練的兩個指標設計評分標準
能力態(tài)度類指標效標設計的兩種方法
兩種不同的計分方法：公式法與加減分法
案例分享：某企業(yè)指標評分兩種方式的比較

五、介紹績效過程管理與績效輔導
績效過程輔導至關(guān)重要；
績效管理的關(guān)鍵事件記錄
案例分享：兩種績效跟蹤記錄的方法
績效教練推進績效提升：教練四步法
案例分析：康佳公司的績效教練
績效分析與改進會議召開的技巧

六、績效考核的關(guān)鍵技巧
考核周期的確定及注意要點
基于事實和數(shù)據(jù)的考核技巧
案例分析：HP公司的績效管理
如何避免考核者的主觀偏誤：量化、細化與申訴機制
案例討論：如何將月度（季度）考核與年終考核有機結(jié)合？
績效評估最容易出現(xiàn)的問題：平均化及解決之道
強制分布的兩種方式：強制比例與強制數(shù)量法的實施
360度考核當中的系統(tǒng)誤差
案例分享：如何消除360度誤差的案例
不易量化指標的幾種考核技巧
案例分析：電信營業(yè)廳服務人員的績效考核
如何提高員工得分之間的區(qū)分度
如何平衡部門之間的得分差距
案例分析：用拉差法平衡部門之間得分
如何防止經(jīng)理人“高分輪流做莊”：標準差法

七、績效面談與工作改進的關(guān)鍵技巧
績效面談的目標、原則與方法
績效面談的事實與數(shù)據(jù)引用
視頻分享：《卡特教練》的溝通技巧
績效溝通中的“三明治”與“合一架構(gòu)”的運用
案例分析：楊經(jīng)理的績效溝通為何失敗
績效溝通當中的兩種分歧處理技巧
績效改進計劃的制定
案例分析：一份績效改進計劃表樣本

八、績效考核結(jié)果有效運用的關(guān)鍵
績效掛鉤激勵團隊與員工
績效與薪酬如何掛鉤才有產(chǎn)生有效的激勵效果
績效工資或績效獎金發(fā)放的三種公式
案例分析：某公司的績效獎金引起的矛盾
績效管理系統(tǒng)配套體系建設：晉升、薪酬與培訓

九、績效管理系統(tǒng)評審優(yōu)化的關(guān)鍵
績效管理系統(tǒng)評審的意義及組織管理
績效管理系統(tǒng)評審的主要內(nèi)容
績效指標的數(shù)據(jù)分析與優(yōu)化
案例分析：某企業(yè)技術(shù)人員的績效數(shù)據(jù)分析
績效管理系統(tǒng)評審后的優(yōu)化

十、答疑與討論

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