為發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，揚長避短，持續(xù)改進(jìn)提高工作績效，將員工工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及個人績效相結(jié)合，確保員工工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致；為建立和完善公司人力資源績效考核體系和激勵與約束機制，對員工業(yè)績進(jìn)行客觀、公平、公正地評價，并通過此評價合理地進(jìn)行價值分配，制訂適宜薪酬制度
考核原則
客觀原則：對被考核者的任何評價都應(yīng)明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，以事實為依據(jù)，客觀地反映員工的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果。
自主原則：各部門可根據(jù)自身工作特點在一定范圍內(nèi)制定相應(yīng)的考核規(guī)程和評價標(biāo)準(zhǔn)，形成部門的考核實施細(xì)則，部門內(nèi)所有崗位均有對應(yīng)的考核指標(biāo)。
公開原則：各級考核指標(biāo)（含項目、達(dá)到狀態(tài)、權(quán)重和評價標(biāo)準(zhǔn)）的制定與過程調(diào)整，對員工公開。
反饋原則：過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進(jìn)的方向。
改進(jìn)原則：考核目的在于監(jiān)督責(zé)任者的職能履行與實施，促進(jìn)責(zé)任者對公司/部門經(jīng)營目標(biāo)的有效貫徹與實現(xiàn)，因此在考核中要注重對責(zé)任者的自我糾正和改進(jìn)情況的評價。

豐厚的薪水從哪里來
老板為什么付給你薪水?沒有企業(yè)的快速發(fā)展和高額利潤，員工不可能獲取豐厚的薪水，只有公司賺了錢，員工才可能獲得更好的回報，為公司賺錢就是為自己加薪。誰為公司創(chuàng)造的業(yè)績多，誰的薪水就高。
薪變革要面對哪些問題？

從哪里開始？
從中高層開始，是因為變革從上至下更有意義，而且中高層是企業(yè)的中流砥柱，具有爆發(fā)力。從業(yè)務(wù)、生產(chǎn)崗位開始，是因為容易量化、業(yè)績結(jié)果清晰明確，可以直接快速刺激績效改善。

何時開始？
彈性薪酬選旺季、基層薪酬套改選淡季。
使用彈性薪酬時，薪酬水平一般會有波段，如在淡季推行，實際薪酬可能在波底，給員工留下降薪的感覺，不易于員工認(rèn)同。而基層員工薪酬套改，既然是變革，難免影響一小部分人的切身利益，可能會引發(fā)一些波動，因此選擇淡季，將波動的影響力降到*，同時也為企業(yè)進(jìn)行人事調(diào)整、新舊更替創(chuàng)造了機會.

如何開始？
先從統(tǒng)一思維開始、然后試點。薪酬是高度敏感的思想產(chǎn)物，人的感受非常重要。所以要統(tǒng)一思維，建立利他共贏的思維方式。
在試點時，可以優(yōu)先選擇職業(yè)經(jīng)理比較積極、主動、配合的部門，或者較有創(chuàng)造力的經(jīng)營單元。

哪些障礙？
數(shù)據(jù)預(yù)算：考核需要數(shù)據(jù)支持
專業(yè)能力：薪酬績效設(shè)計有一定的專業(yè)性
團隊共識：在共贏思維的基礎(chǔ)上取得團隊認(rèn)同。切記：在績效相同的基礎(chǔ)上，員工收入一定不能低于過去。

誰來負(fù)責(zé)？
不要指定一個人、一個部門負(fù)責(zé)，組建中高層人士參與的項目組，老板不要擔(dān)任項目組負(fù)責(zé)人，也可以不進(jìn)組。組員要具有高度代表性，如果公司規(guī)模不大，應(yīng)適當(dāng)限制人數(shù)。一般項目組人數(shù)在3-7人之間，宜單數(shù)。

員工不認(rèn)同怎么辦？
積極溝通、主動調(diào)整。只在70-80%的員工認(rèn)同就很成功了。變革前溝通共識很重要，而且要盡可能用數(shù)據(jù)表達(dá)。如果認(rèn)同率很低，一定有針對性的溝通，必要時做一些妥協(xié)與調(diào)整，但變革方向不可逆轉(zhuǎn)。

未達(dá)到預(yù)期怎么辦？
持續(xù)優(yōu)化、不斷深入。在“員工個體收入增長，而整體工資費用優(yōu)化”的基礎(chǔ)上，達(dá)成員工收入增長與企業(yè)績效改善的共同目標(biāo)。但企業(yè)的狀況不盡相同、面對的問題也錯綜復(fù)雜，有的薪酬變革可能不會立即看到效果，需要耐心堅持，也需要靈活應(yīng)變。

薪酬的訂立與調(diào)整的依據(jù)是什么?
高工資是節(jié)省成本最有效的方法嗎? 總體來說給員工高工資的時候，實際上成本是*的。如果用高工資，在你和員工的關(guān)系上面，你是主動的。

當(dāng)然給員工訂立高工資，要看怎么個給法：是固定的還是浮動的?是按能力給還是按貢獻(xiàn)算?
思考一：能力與薪酬是什么關(guān)系?
假如你的手下有兩名員工，一人能力很強，另一人則一般，你會如何給他們定薪?
在招聘新員工時，有兩人進(jìn)入你的意向區(qū)，一人工作經(jīng)驗豐富，另一人經(jīng)驗普通，而兩人要的薪酬不一樣，你會愿意給工作經(jīng)驗豐富的面試者更高一些的薪酬嗎?
兩個問題的答案其實很統(tǒng)一。能力強、工作經(jīng)驗豐富的員工工資標(biāo)準(zhǔn)一定會訂的高。
所以，大多數(shù)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都充分考慮了能力的因素。
再問一個問題：一本科應(yīng)屆畢業(yè)生與一專科應(yīng)屆畢業(yè)生同時進(jìn)到你公司，哪位的工資更高?
能力對薪酬的影響，從本質(zhì)上來看，可以概括為“認(rèn)同過去購買未來”，即企業(yè)期待有能力、經(jīng)驗的員工在未來能為企業(yè)帶來更大貢獻(xiàn)，因此愿意在當(dāng)下付出較高的薪酬。

思考二：崗位與薪酬是什么關(guān)系?
一般來而言，薪酬設(shè)計時，都會考慮崗位特有因素，包括：1、崗位的重要性；2、崗位的工作強度：3、崗位的技術(shù)性；4、崗位的特殊條件：5、崗位的薪酬競爭性；6、崗位的貢獻(xiàn)度。等等。
綜合這些因素，通過各種方向的比較，基本確定崗位的薪酬區(qū)間。所以在傳統(tǒng)薪酬模式中的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都是以崗位為導(dǎo)向來制訂的，即“崗位工資標(biāo)準(zhǔn)”。
現(xiàn)在有一個現(xiàn)實問題，薪酬是按“人”定的、還是按“崗位”定的?
成熟規(guī)范的規(guī)模企業(yè)一般定崗定薪，適當(dāng)考慮人的能力、背景因素；而小微企業(yè)即使有明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，最終較多考慮人的因素，是為“談薪”

思考三：員工表現(xiàn)與薪酬是什么關(guān)系?
表現(xiàn)好的員工是否應(yīng)該獲得更高的薪酬?這個問題看起來不需要回答。但是要有很多疑問：什么是表現(xiàn)好?有沒有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)?這個標(biāo)準(zhǔn)是以結(jié)果、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，還是以評價、主觀感覺為方向?
薪酬帶有明確的指向性，如果缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)與準(zhǔn)確衡量能力、正面的價值觀，員工表現(xiàn)與薪酬的關(guān)系也會變得很含糊。

思考四：價值、成果與薪酬是什么關(guān)系?
雙線價值法指出：1、當(dāng)下價值與未來價值；2、外在價值與內(nèi)在價值：3、顯性價值與隱性價值。人的欲望永遠(yuǎn)都不會停止，所以企業(yè)要善于從雙價值維度來設(shè)計分配模式。人力資源規(guī)劃的一個核心就是解決利益分配機制下各種價值交織的動態(tài)平衡。當(dāng)員工收獲當(dāng)下的利益，其存在的欲望同時被未來利益吸引時，這樣的薪酬激勵才是長短相宜、遠(yuǎn)近兼收.以價值、成果為導(dǎo)向的薪酬機制，無疑具有高標(biāo)準(zhǔn)、高績效、高激勵的特征。
抱怨員工工資增長過快、人力成本過高的企業(yè)老板，首先要思考這些問題，并且主動改變企業(yè)分配激勵機制，創(chuàng)建適合企業(yè)的薪酬績效模式。
埋怨工資低、漲薪少的員工，必須要反省自己的價值觀，調(diào)適自己的思維方式，以結(jié)果與價值面對自己的現(xiàn)狀與未來。