我們發(fā)現(xiàn)績(jī)效的強(qiáng)制分布，其實(shí)在國(guó)內(nèi)都已經(jīng)推行了很多年了，那其實(shí)很多企業(yè)為什么一直在推動(dòng)他？是因?yàn)樗容^好操作，直接設(shè)定了優(yōu)秀跟不合格的比例，這種直接控制最終的結(jié)果。這種績(jī)效強(qiáng)制分布，它本身它是沒(méi)有體現(xiàn)到我們對(duì)績(jī)效的一個(gè)基本的初衷的。

1、原先我們做績(jī)效管理是希望能夠識(shí)別出哪些是高績(jī)效的人員，哪些是低績(jī)效的人員。我們?cè)诿恳粋€(gè)年度，難道高績(jī)效的人更低，績(jī)效的人永遠(yuǎn)都是這個(gè)比例嗎？這個(gè)數(shù)據(jù)難道是不變的嗎？首先在這個(gè)邏輯就很挑戰(zhàn)了，這是第一個(gè)。

2、我們也看到有很多企業(yè)去評(píng)價(jià)出這種高績(jī)效跟低績(jī)效的人員之后，后續(xù)的動(dòng)作它又沒(méi)有啊。比如說(shuō)我用了強(qiáng)制分布，評(píng)選出了一大堆認(rèn)為不合格的人，但是對(duì)這些人，我卻沒(méi)有任何處理，也沒(méi)有做一些人員的配置的調(diào)動(dòng)，也沒(méi)有做一些相應(yīng)薪酬的調(diào)整，甚至也沒(méi)有做一些績(jī)效改善的任務(wù)，那你應(yīng)用的強(qiáng)制分布最末尾的這些人要做什么？這是第二個(gè)。

3、其實(shí)績(jī)效是一個(gè)非常體現(xiàn)公司對(duì)于人才管理的非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。我們到底要讓這家公司的人才結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)是一種什么樣的狀態(tài)？是末位淘汰的這種競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)的這種模式嗎？還是我們鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)大家追求卓越績(jī)效的模式，其實(shí)都不太一樣，對(duì)于我們的強(qiáng)使用強(qiáng)制分布的時(shí)候，似乎把這種模式直接就給他固化了。我們真的要重新想一下我們要的績(jī)效管理模式是什么，其實(shí)有的時(shí)候就是在我們管理上的一種懶惰。因?yàn)槲覀儫o(wú)法去評(píng)定什么樣的人是高績(jī)效，我們就會(huì)用強(qiáng)制分配去做，但是對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，這是我們不能偷懶了。