隨著精益制造越來越廣泛地被人們所認知，精益“一詞”也逐漸擺脫了僅僅停留在書本上的文字，人們已在工廠的現(xiàn)場看到了精益后的成果連續(xù)流的生產(chǎn)線、傳遞信息的看板卡等等，尤其在汽車行業(yè)。很多人深信脫胎于豐田汽車的諸多現(xiàn)場管理方法同樣可以幫助其他制造行業(yè)消除浪費，縮短交貨周期，降低庫存。很多企業(yè)的精益推動者在逐步認識到精益不僅牽動著工廠的設(shè)備布局、作業(yè)的重組、全員參與改善，而且還在觸動著企業(yè)文化的變革。另外越來越多的人們意識到精益并不僅僅是指具體的技術(shù)，同時還是不斷去除不增值活動的一種改善精神。人們對精益的理解在深化，然而我們在已經(jīng)導(dǎo)入精益的企業(yè)中所看到的更多的是設(shè)備重組后的連續(xù)流加工單元或生產(chǎn)線，尤其是在汽車、家電等行業(yè)，連續(xù)流生產(chǎn)似已成了精益的代名詞。“連續(xù)流”即是按照產(chǎn)品的工藝流程順序?qū)⒉煌脑O(shè)備或其他制造資源排列在一起組成生產(chǎn)線，產(chǎn)品的加工基本沒有停滯和等待的生產(chǎn)方式。這樣的生產(chǎn)線時常被稱為“U型線”或加工“單元”，又由于產(chǎn)品在其間的加工和流轉(zhuǎn)批量近似為1，有時人們干脆稱之為單件流。在這樣的流程中，無疑產(chǎn)品的加工周期更短，品質(zhì)更高，因此這些行業(yè)中人們很容易將精益制造同連續(xù)流的單元式生產(chǎn)畫上等號。但我們稍加思考便可分析出，構(gòu)建這樣連續(xù)流的生產(chǎn)線是有條件的，第一，在線內(nèi)加工的產(chǎn)品加工流程須相同或相似，包括工序及所用設(shè)備，企業(yè)須有這樣的類似產(chǎn)品；第二，生產(chǎn)是可重復(fù)的，至少是定期可重復(fù)；第三，產(chǎn)品應(yīng)在加工線內(nèi)全部加工完成；第四，趨向于專線生產(chǎn)，為了保證產(chǎn)品在線內(nèi)連續(xù)加工完成，每條線都需要投入足夠的設(shè)備。如果以上四點其中之一的條件不能滿足的話，這樣的連續(xù)流線便無法建成，我們經(jīng)常會了解到很多工廠在建成精益線后發(fā)現(xiàn)設(shè)備不夠，只能買進新設(shè)備。好在這類企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境基本滿足上述四個條件，算一算再投資購買的設(shè)備并不多。同時那些可以重復(fù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，無論從產(chǎn)品設(shè)計還是工藝設(shè)計方面其標準化水平都較高，或是具備了追求標準化的條件，即工序相同或近似的產(chǎn)品較多。另一方面來看，這類企業(yè)通常是靠補充庫存來滿足客戶需求。

如果企業(yè)完全是接定單生產(chǎn)，這些公司的產(chǎn)品往往是客戶化的，數(shù)量較少，品種較多，而且是一次性生產(chǎn)，至少是在年度的短期內(nèi)一次性生產(chǎn)，如儀器、飾品類的加工。從上述四個條件來看，這類產(chǎn)品的加工流程沒有多少近似性，或者是一些小公司，沒有能力購進更多的設(shè)備，建立專線生產(chǎn)。在這樣的工廠內(nèi)很難建立起單元式的生產(chǎn)線，至多只能運用于少量的通用部件的生產(chǎn)。在這樣的工廠中的單元式生產(chǎn)線不但難以發(fā)揮出其優(yōu)越性，反而會降低效率。由此可見，連續(xù)流生產(chǎn)并非萬能，它不是為每個人準備的，但定單生產(chǎn)的企業(yè)仍然需要精益。我們還是回到精益思想的本原來探究一下其根本目的吧。精益的根本目的是在去除浪費的基礎(chǔ)上使制造環(huán)節(jié)更加接近于市場的需要，即只制造需要的。日本人發(fā)明的看板（KANBAN）即是汽車制造業(yè)很好地連接需求與制造環(huán)節(jié)的觸發(fā)器，汽車業(yè)靠看板實現(xiàn)了拉動生產(chǎn)，而且只要條件具備，可以在生產(chǎn)中的全部或任意一段實現(xiàn)拉動，當然也可以稱為是市場拉動。定單生產(chǎn)的企業(yè)同樣需要設(shè)法使制造接近于市場，追求更短的制造周期，這類企業(yè)目前大部分有富余的產(chǎn)能，但仍無法快速滿足客戶的需求，經(jīng)?？嗯c交貨期太長，庫存積壓太多。根據(jù)精益五原則價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美，難以流動的流程是無法實現(xiàn)拉動的，對于此類定單生產(chǎn)的環(huán)境，促使制造更接近市場的因素應(yīng)該是市場需求本身，或者說是非常直接的市場拉動。這樣的市場拉動怎樣實現(xiàn)呢？例如某工廠接受的定單產(chǎn)品的交貨期是6周，而且接單后馬上投料。一般來說，6周之中創(chuàng)造價值的時間不超過24小時，即該產(chǎn)品在工廠內(nèi)是可以用不到1/10交貨期的時間內(nèi)完成的（在生產(chǎn)現(xiàn)場可以看到非常緊急的定單即是這樣完成的）。產(chǎn)品加工流程中90%以上的時間是排隊等待時間，包括：

一、產(chǎn)品在一個批量內(nèi)的排隊等待時間（其中包括等待加工和切換等待）；

二、由于多個定單排隊而導(dǎo)致的產(chǎn)品排隊等待時間；

三、搞錯了定單優(yōu)先順序而延長的產(chǎn)品排隊等待時間；

四、緊急定單的干擾而延長的產(chǎn)品等待時間。

其中導(dǎo)致第二、三、四類的排隊等待的根本原因是接單后過早投入物料，設(shè)備旁的在定單過多。現(xiàn)在對于已接的定單停止投料，當然還可以承諾給客戶6周的交貨期，待到距交期還有約三周的時再投料。此時等待在工序旁的定單減少了，因此上述二和三的等待時間會減少，優(yōu)先順序更容易識別，流程中的產(chǎn)品較容易按照正常的順序來控制，緊急定單的干擾也將減少。我們可以在該過程中仔細觀察定單的加工狀況，三周的交貨期還可以再縮短。產(chǎn)能的富余量將會隨著在制品量的下降而顯露出來。連續(xù)流生產(chǎn)中需要節(jié)拍這根“指揮棒”，來調(diào)節(jié)市場需求和制造之間的關(guān)系，使制造更加貼近市場，定單生產(chǎn)則需要更直接的貼近，需要市場直接來拉動，這種拉動是依據(jù)市場需求的交期，通過控制投料，并有效地跟催定單而實現(xiàn)的。當然，若觀察一下改進后的產(chǎn)品價值流程便可知，不增值的等待大幅減少了。我更樂于將實現(xiàn)這樣拉動的基礎(chǔ)看作是廣義的連續(xù)流，定單生產(chǎn)的精益改進因其更貼近市場需求，而使企業(yè)獲得更加直接的收益通過承諾給客戶更短的交貨期，有效地阻擋競爭對手，并最終獲得更多的定單。由此可見，在探索中不斷地改進和創(chuàng)造應(yīng)該是我們從精益實踐中獲得的最寶貴財富！