人力資源管理理念作為人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的首要維度，人才理念并沒有一個嚴格的標準，比如華為從來不把人當作目的，而是把人當成工具，它是重視人性，尊重人性，利用人性，遏制約束人、激勵人，把人當做產(chǎn)生價值增值的資本要素。但是阿里巴巴的人才理念，可能就與此不同，是一種釋放的視角。海爾也不一樣，海爾的理念提的就是人是目的，不是工具。所以不同的公司人才理念可以是不同的，以奮斗者為本、極客精神、延遲滿足，這些都是人才理念，都是基于基本的人才理念的視角，然后慢慢的圍繞著這些理念，延伸出整體的人才管理的體系。當然人才理念會影響人力資源管理很多實踐性的工作，比如人才畫像、選拔理念、激勵理念等等。華為早些年人才畫的畫像里面，最典型的特點就是胸懷大志，身無分文，不同的理念其實要適應(yīng)不同的企業(yè)發(fā)展階段，比如在選拔理念過程當中，有些企業(yè)一味的追求*人才，那如果企業(yè)在成長空間有限，發(fā)展求穩(wěn)不求進的狀態(tài)之下，老板就要學會降低預期，招聘的時候忠誠感可能要比優(yōu)秀，要比*更重要，這種選拔理念，就要落實到人才選拔的過程當中，然后選人的標準就會發(fā)生明顯的變化。再比如在用人的時候，機會牽引人才發(fā)展，還是人才推動機會涌現(xiàn)，在激勵的時候，到底是鼓勵多勞多得，還是鼓勵優(yōu)勞優(yōu)得，鼓勵拉開差距，還是鼓勵共同富裕，這些都需要人才的理念來去做整體的引導。確定完人才理念以后，HR在人力資源管理的過程當中，需要綜合考慮公司的情況和老板的個性特征，找到真正是哪些因素，再去激勵的員工持續(xù)的前進，并基于這些認識，形成整個對于人才的整體的判斷，以及推演出來整體的人才理念。在人才理念明確了以后。不能只停留在人力資源管理的視角，而要將整個的人才理念融入到兩個部分。

第一個部分，縱向的人力資源管理體系。需要在落地的時候，將理念層和老板達成共識，需要構(gòu)建起來人力資源管理架構(gòu)，然后把理念落地到各個部門。所以潛移默化的用人力資源管理的理念，影響整個組織的氛圍，組織的文化，組織的價值觀。在這一過程當中可能就需要一些載體，這個載體可能就是人力資源管理綱要。

第二個部分，企業(yè)的人力資源管理體系。企業(yè)的人力資源管理體系應(yīng)該包括哪些維度？一般包括7S的模型，這7S模型主要包括人力資源的七個方面，就是要將人才理念，貫穿人力資源管理的活動始終，HR7S模型包括哪些？7S分別是人力資源的角色和定位，人力資源部自己的組織與結(jié)構(gòu)的設(shè)計，人力資源部內(nèi)部的崗位和職責的梳理細化，讓人力資源管理整個公司的人力資源管理的流程與權(quán)限的完善，以及整個公司的人力資源相關(guān)機制制度的設(shè)計，還有就是人力資源管理的文化和價值觀，最后是人才隊伍建設(shè)，但這個人才隊伍建設(shè)主要是人力資源自身的人才隊伍建設(shè)，這就是HR7S模型，人才理念一定要貫穿7S模型的始終，才是真正的將理念層和規(guī)劃層耦合成一個整體，人力資源管理體系才會真正的產(chǎn)生價值。