不加盟的華萊士卻開出了2萬家門店，硬是以一己之力單挑了麥當(dāng)勞、肯德基、德克士三家外國品牌，他究竟是怎么做到的？通過什么樣的方式，他能夠讓員工以及合作伙伴都能完全的擰成一股繩，這一點，那就不得不提到華萊士的股權(quán)結(jié)構(gòu)了，每一家華萊士的門店實際上都有三層的股東。

第一層，總部。通常會入股50%到60%。

第二層，員工。占股大概在5%左右。

第三層，外部股東。他們占股大概超過40%。

別小看這個股權(quán)分配的方案，其實就是這一招，把員工從雇傭關(guān)系變成了合伙關(guān)系，而且外部的投資人，華萊士邀請的其實不是別人，而是門店的房東、裝修公司以及商品原材料的供應(yīng)商和服務(wù)商，和他們一起入股開店，年底分紅實現(xiàn)共贏，通過股權(quán)的分配，華萊士就做到了團(tuán)結(jié)內(nèi)部的力量，還能把社會資源投到內(nèi)部資金池。大家有錢出錢，有力出力，形成了一種利益共同體。當(dāng)然除了股權(quán)，華萊士還有一點做的也非常的出彩，那就是對標(biāo)肯德基做跟隨策略的文章，如果仔細(xì)觀察，那肯定就會發(fā)現(xiàn)，其實每一家華萊士基本上都是圍繞著肯德基去開的，因為肯德基就是行業(yè)的標(biāo)桿，肯德基已經(jīng)花了大量的時間去做調(diào)研，附近有多少人愛吃炸雞，有多少人愛吃漢堡，人家肯德基可能已經(jīng)用尖端的科學(xué)調(diào)研工具和負(fù)責(zé)任的數(shù)據(jù)來進(jìn)行評測檢驗過了，所以跟隨肯德基開店肯定是一個非常不錯的選擇，那么場地選好了，華萊士怎么去和肯德基進(jìn)行競爭？那就是要把價格降到肯德基的一半，除了選址和低價，華萊士更可怕的是他采用的是小店模式，基本上都是十幾平米，隔壁肯德基，往往都是兩百多平米的大店，肯德基要雇傭很多的人，基本上十多個人一個店，而華萊士一個店多少人呢？兩個人。通常還都是夫妻店，對于夫妻店，又沒有勞工成本，只有房租，而且夫妻店是自己的店，服務(wù)的態(tài)度肯定也會非常的好，這樣的農(nóng)村包圍城市的打法，麥當(dāng)勞、肯德基、德克士這些國外的品牌，又怎么可能學(xué)得會打得過他呢？