ToB銷售中很多人以為搞定了對方的決策人，這是基本就成了。但有的時候半路殺出的程咬金，可能讓你馬上就要倒數(shù)的單子就這么不翼而飛了。講一個我朋友多年前的失敗案例，那時候他在一家人力資源管理咨詢公司做銷售經(jīng)理，自己談了一個非常優(yōu)質的客戶，是一家快速發(fā)展的生產(chǎn)型企業(yè)，有計劃要上市，想請他們來做全套的人力資源管理體系重新搭建以及落地駐場輔導單子的金額不小，雙方來回答的多輪耗時差不多有兩個多月。各種開會研討調研都已經(jīng)做完了，項目的協(xié)議，雙方的法務都已經(jīng)過了，就等著來簽字蓋章付首期款了。突然有一天對方的老板跟我這個朋友說，你把整個項目的規(guī)劃跟我們新來的HRD就是人力資源總監(jiān)匯報一下。第二天我的這個朋友就帶著一個同事去給這個HRD做了差不多一個小時的匯報和呈現(xiàn)。過了幾天之后，我們朋友想去推對方的老板去簽約，對方老板就說我最近很忙顧不上。又過了兩天，我朋友再去跟那個老板聯(lián)系的，對方就開始找理由，之后我朋友就上門去找。對方老板簡單聊了幾句的時候就說我要趕過去開會，然后就離開了。我這個朋友也沒有走去轉而去找了幾個曾經(jīng)參與一起研討的參與者去談。他發(fā)現(xiàn)這些人對他的態(tài)度都變得若即若離，后來他也很識趣的就回去了，之后雙方之間的溝通就變得就距離越來越遠。最后這個單子就沒有下文了，后來他來跟我說這個事情，他就說他覺得自己的問題可能是在上下的打點上做得還不夠到位，但是我說我看到的原因可能不止這些。對于一家公司來說，請一個人來說，HRD一定是經(jīng)過較長時間的篩選、溝通和商討最終決定的。

在整個這個過程中，你難道不知道或者一點都沒有察覺得到嗎？你跟對方的項目跟了這么久，決策人和參與者你都說難道沒有從側面去了解過這家公司的核心管理層會做哪些架構上的調整？等到對方都到了，你才會知道這都是很被動。其實HRD不是普通管理崗，他的工作內容本身跟你沒有直接關聯(lián)。他肯定不能讓自己一上來就有你們這樣的第三方來主導他的工作。再有花了那么多錢找你們第三方做，那他這個HRD不就顯得多余了。所以從大概率上來說，他本身對這個項目多少就是帶有敵意的，甚至背后想故意攪黃也不是沒有可能。因為沒有想到上面寫成意思，所以我朋友去跟這個HRD做匯報的時候，自然也就沒有去化解這種隱藏的，比如你去之前是不是應該跟其他人了解一下這個HRD的性格特點和基本情況，然后你不能隨便就帶一個小點就是了，是吧？然后你還要準備一些伴手禮，隨手禮，聊的過程中應該多贊美，拉攏關系，多請教等等。這樣子甚至在聊一些具體環(huán)節(jié)的時候，應該帶著是一種商討和征求修改意見的姿態(tài)，讓這個HRD感覺就是你們是來協(xié)助配合我更快更好的重建整個公司的人力資源管理體系，而不是他把我比下去，或者是我給你們打下手的這是兩種截然不同的感受。再有就像他本人都快簽約了，為什么對方老板突然讓你去跟這個HRD匯報呢？僅僅只是尊重這個新來的HRD？可能是，但我寧愿想得更嚴重一點，那就是這個HRD可能變成了最后的把關者，也就是說他不是決策者，也起碼是最重要的影響者。所以這個HRD肯定要格外重視。