在企業(yè)的經(jīng)營中常出現(xiàn)，表面上看起來都在按流程辦事，但真到出現(xiàn)問題的時候，好像誰都沒有責(zé)任，老板成了最后的責(zé)任人。比如生產(chǎn)部、PMC部、技術(shù)部、品質(zhì)部，每個部門都有自己的流程，但是相互不集成不共享，各個部門的流程，都像一個一個的信息孤島，流程文件反而成為了推諉扯皮的依據(jù)，為什么會這樣？有四大原因。

一、制定流程以權(quán)利為核心。在企業(yè)發(fā)現(xiàn)了許許多多這樣的流程，比如PMC部門制定的流程，體現(xiàn)的更多的是對采購對業(yè)務(wù)對生產(chǎn)的管控，其實部門設(shè)計流程文件的目的，是為了更好的服務(wù)于客戶，服務(wù)其他的部門和同事，以便提高組織效率，因此流程設(shè)計的初衷是服務(wù)，而不是管控。

二、流程設(shè)計沒有責(zé)任主體。很多流程都是跨部門的，而這些部門從行政級別上，又都是平行部門，當(dāng)流程中，某個節(jié)點出現(xiàn)問題的時候，究竟誰來負(fù)主要責(zé)任，誰來牽頭解決這些問題，誰來總負(fù)責(zé)優(yōu)化這些流程，誰來總負(fù)責(zé)監(jiān)督這些流程的執(zhí)行情況，流程設(shè)計中卻又沒有責(zé)任主體的出現(xiàn)。

三、流程粗而不精、全而不細(xì)。管理者設(shè)計流程的時候，大都以權(quán)利為中心，其次是沒有責(zé)任主體，這樣就會導(dǎo)致第三個問題的出現(xiàn)，流程粗而不精，全而不細(xì)，以權(quán)利為中心，就會想著如何管控，哪里有失控點，就又再制定相關(guān)的流程文件去管控它，所以流程文件越來越多，試圖通過管控好別人來滿足自己的工作需要，因此會導(dǎo)致流程很粗放，看起來很全面，但細(xì)節(jié)上有沒有做到位。

四、流程的信息傳遞過程太復(fù)雜。很多企業(yè)里面的物料申購異常，計劃下達(dá)等，很多的流程都是非常復(fù)雜，當(dāng)信息傳遞的過程當(dāng)中變得無限長以后，就會像車間的生產(chǎn)線一樣，工藝路線越長，就意味著各個環(huán)節(jié)出錯的幾率就很大，那也就意味著責(zé)任在不斷的分解，就容易出問題。