某集團(tuán)王總：您好！

您的來信收悉，詳情盡知。因我對(duì)某集團(tuán)公司的組織架構(gòu)、職責(zé)分工及管理人員的文化技術(shù)構(gòu)成不了解，不熟悉相關(guān)的生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)和流程；因此，無法對(duì)本經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書提出細(xì)節(jié)方面的評(píng)價(jià)意見。本人僅從企業(yè)績效考評(píng)、經(jīng)營管理等方面，對(duì)此經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書提出一點(diǎn)閱讀后的感想。

應(yīng)該說：本經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書不僅是規(guī)范公司與職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營行為的一份契約（合同）；也是公司制訂的一份績效考核管理制度。

在讀了本經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書后，總得感覺是：經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書制訂的比較完整、細(xì)致，有較好的績效考核、評(píng)價(jià)作用。同時(shí)，感到該經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書（以下簡稱為責(zé)任書）也存在下列不足之處。

第一、 沒有明確、具體的績效考核過程。

一個(gè)規(guī)范的績效考核制度，它的績效考核應(yīng)當(dāng)與被考核人的責(zé)、權(quán)、利三者是密切相關(guān)的，考核過程必須是公平、公開、公正的，績效考核的結(jié)果應(yīng)反饋給被考核人。而從本責(zé)任書中看不到對(duì)績效考核過程中如何獲取績效數(shù)據(jù)，被考核人如何參與績效考評(píng)，怎樣公布績效考核結(jié)果，如何兌現(xiàn)績效獎(jiǎng)懲，如何處理被考核人的投訴等內(nèi)容。

第二、沒有明確績效考評(píng)和績效獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)的日期。

從該責(zé)任書中看不到對(duì)考核考評(píng)日期的具體規(guī)定，不知道是按月進(jìn)行考評(píng)，還是按季度進(jìn)行考評(píng)。對(duì)績效考評(píng)結(jié)果的兌現(xiàn)也沒有明確規(guī)定，即是按月進(jìn)行獎(jiǎng)罰，還是每季度進(jìn)行一次考評(píng)獎(jiǎng)罰。

此外，沒有明確績效考核具體的考核程序、流程，也就是說：績效考核工作，由那個(gè)部門負(fù)責(zé)牽頭組織，由哪些部門參與績效考評(píng)工作，績效考核考評(píng)的具體運(yùn)作程序、步驟、流程都沒有明確具體的規(guī)定。

如果是按年度進(jìn)行績效考核，假如是每年進(jìn)行一次績效考核，那么至少是存在下列問題：

一是考核考評(píng)兌現(xiàn)期限過長，不能對(duì)經(jīng)營者發(fā)揮有效的激勵(lì)作用。（正常情況應(yīng)該是按季度進(jìn)行兌現(xiàn)績效考核比較合適）。

二是因到年底才進(jìn)行績效考核，就要求對(duì)經(jīng)營績效指標(biāo)的完成情況做完整的記錄，并且，年初和年末的績效考核業(yè)務(wù)范圍、指標(biāo)口徑、計(jì)算方法、計(jì)算范圍等都應(yīng)保持一致。（因經(jīng)營環(huán)境和市場(chǎng)的變化，企業(yè)內(nèi)部的組織系統(tǒng)也會(huì)不斷地調(diào)整，因而，很難做到年初年末指標(biāo)口徑、計(jì)算范圍保持一致）。

第三、沒有明確績效考核工作的分管部門。

雖然規(guī)定了績效考核的具體指標(biāo)，但是沒有明確是由公司哪個(gè)部門負(fù)責(zé)牽頭組織，那些部門參與、配合進(jìn)行績效的考核，除企業(yè)凈利潤和加工收入指標(biāo)外，其他指標(biāo)是依據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)表還是依據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行核算，具體的計(jì)算公式等這些都沒有明確具體的規(guī)定。

第四、無法評(píng)估考核指標(biāo)的合理性。

在該責(zé)任書中所列的2013年加工收入、凈利潤等績效指標(biāo)的目標(biāo)值和爭取目標(biāo)值，是否合理、可行無法判斷。按照正常的經(jīng)營管理要求，在確定一項(xiàng)考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)列出前3年的實(shí)際經(jīng)營指標(biāo)和年度增長率，確定一個(gè)積極可行的經(jīng)營指標(biāo)作為績效的考核指標(biāo)。而現(xiàn)在所列目標(biāo)值中沒有2010、2011、2012年的實(shí)際完成指標(biāo)，因此，很難確定2013年的考核指標(biāo)是否是合理的，可行的。

其次，假如我們僅以財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)作為績效考核的依據(jù)。那么，眾所周知，財(cái)務(wù)部門的核算數(shù)據(jù)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營結(jié)果按照價(jià)值量進(jìn)行核算的，不僅核算數(shù)據(jù)受產(chǎn)品、原料價(jià)格波動(dòng)的影響，而且不同的核算理念、核算方法對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算結(jié)果影響很大。

例如：假如某企業(yè)實(shí)際盈利100萬元，但是，如果企業(yè)不希望盈利。那么，財(cái)務(wù)核算時(shí)，很容易就可以把盈利100萬元變成盈利幾萬元或收支平衡。尤其是設(shè)定企業(yè)凈利潤考核指標(biāo)，沒有任何實(shí)際意義。眾所周知，企業(yè)凈利潤指標(biāo)的大小，不僅受企業(yè)營業(yè)外收入和營業(yè)外支出項(xiàng)目的影響，而且還受企業(yè)預(yù)提費(fèi)用、待攤費(fèi)用、預(yù)提折舊費(fèi)用等諸多指標(biāo)的影響，假如企業(yè)老板希望看到一個(gè)經(jīng)營虧損的結(jié)果，財(cái)務(wù)部門也可以通過財(cái)務(wù)核算，把實(shí)際盈利100萬元，變成虧損100萬元。

因此，在核算企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績時(shí)，不能僅以價(jià)值量指標(biāo)進(jìn)行考核，必須包括實(shí)物量指標(biāo)。并且，應(yīng)該以實(shí)物量指標(biāo)為主。一般地說：只有以實(shí)物量完成指標(biāo)作為績效考核的主要指標(biāo)，才是客觀的、公正的。

設(shè)計(jì)、起草一個(gè)規(guī)范的績效考核文件，應(yīng)遵循下列原則。

1、當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)績效考核存在的問題：

Ø 1、缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙；

Ø 2、職位分析不到位，考核跟著感覺走；

Ø 3、盲目追求指標(biāo)量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)；

Ø 4、反饋機(jī)制不健全，難以奏響共鳴曲；

Ø 5、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持，HR部門孤掌難鳴；

Ø 6、相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)。

2、績效考核框架的設(shè)計(jì)的思路：

1）選擇績效管理體系的設(shè)計(jì)思路；

以企業(yè)現(xiàn)有的管理狀況為基礎(chǔ)，從提升、完善現(xiàn)有企業(yè)管理基礎(chǔ)入手，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)范和提升；先易后難、先試點(diǎn)后推開，以完善工作計(jì)劃、指標(biāo)考核和運(yùn)作表單的執(zhí)行為抓手，推進(jìn)績效考核工作。在試行的初期以獎(jiǎng)為主，只獎(jiǎng)不罰；待流程順暢和形成制度后，再推進(jìn)、實(shí)施有獎(jiǎng)有罰的績效考核。

2）實(shí)施績效考核工作的原則

² 領(lǐng)導(dǎo)重視，親自參與；

² 全員發(fā)動(dòng)、全員培訓(xùn)、全員參與。

² 考核方案反復(fù)討論、幾上幾下、形成共識(shí)；

² 考核指標(biāo)*測(cè)算、實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證；

² 考核原則平等、客觀、公開、公正；

² 考核制度貼近群眾，反映民意；

² 獎(jiǎng)懲措施以獎(jiǎng)為主、重在教育和激勵(lì)；

3）明確績效考核管理體系的結(jié)構(gòu)層次，以及績效考核的責(zé)任主體和角色分工。

4）在設(shè)計(jì)思路和原則的指導(dǎo)下，選擇績效考核的具體方法和類型；

5）設(shè)計(jì)考核的維度，即不同層次的考核，不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)部門的考核分別包括的主要考核方面；

6）利用和分析當(dāng)前實(shí)際的資源現(xiàn)狀，選擇合適的考核周期。

2、設(shè)計(jì)績效管理方案：

1）明確制訂績效管理體系的原則、考核的目的、考核的主體、考核的對(duì)象、考核的要素、考核的周期；

2）明確組織考核、組織管理權(quán)限、考核結(jié)果信息的傳遞方式、傳遞層次等各項(xiàng)內(nèi)容，使員工在透明的制度下規(guī)范自我行為。

3）建立績效考核的目標(biāo)體系：闡述如何將總體目標(biāo)逐級(jí)分解、逐步細(xì)化成為各部門、各崗位的考核基本內(nèi)容（或指標(biāo)）。其內(nèi)容涉及目標(biāo)體系層次的劃分、目標(biāo)建立的要求、設(shè)立目標(biāo)的步驟及目標(biāo)體系管理工具的設(shè)計(jì)等。

4）績效管理體系運(yùn)行的檢查和實(shí)施：檢查周期和內(nèi)容，檢查程序及檢查中出現(xiàn)問題的解決方案等。

5）績效評(píng)價(jià)：明確各指標(biāo)完成結(jié)果、相應(yīng)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)分值（或?qū)?yīng)的考核系數(shù)）以及針對(duì)各類評(píng)價(jià)結(jié)果將采取的獎(jiǎng)懲措施等。

6）明確員工的考核辦法，以及與薪酬管理體系的對(duì)接方式。

7）整個(gè)績效管理運(yùn)作程序中所需要的表格匯總。

3、建立績效指標(biāo)體系的步驟：

績效指標(biāo)體系包含指標(biāo)和指標(biāo)的目標(biāo)值，建立績效指標(biāo)體系的主要步驟有：

1）確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵流程，設(shè)計(jì)合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；

2)檢驗(yàn)指標(biāo)的特性，確保單個(gè)指標(biāo)的有效性；3）確定目標(biāo)值； 4）完善指標(biāo)體系。

綜上所述，本人認(rèn)為該公司的責(zé)任書所列考核指標(biāo)有些是不適宜的，是不符合企業(yè)績效考核的基本原則的，是不具有可操作性的。本人建議對(duì)此責(zé)任書進(jìn)一步進(jìn)行全面、系統(tǒng)的修改完善。