剛到一個新的公司工作，不管是在人際關(guān)系上、還是在企業(yè)文化上、或者是你以前是否在同一行業(yè)里面工作過，都得從頭學(xué)起，從零開始，只有你真正了解了企業(yè)文化、處好了人際關(guān)系，你才能在這個企業(yè)做出好的成績。

一、屬下人員的密切配合是關(guān)鍵，沒有下屬同事的配合，可以修好的設(shè)備沒有人去修理，該作保養(yǎng)的設(shè)備沒有人去保養(yǎng)，特別是剛剛到任的設(shè)備經(jīng)理來說更是難上加難，不可能事事都由自已去親自處理，如果處理不好，將會影響到公司的正常生產(chǎn)，具體的操作方法如下：

1、 找一個或幾個帶頭人、打入團(tuán)體、獲得大家的認(rèn)可；

如果公司以前有主管或組長類職務(wù)的人員，要首先和他們進(jìn)行多方面的接觸和勾通，看他們有沒有好的建議，或以前經(jīng)理沒有解決的關(guān)于公司管理方面的事情，必須進(jìn)行分析其可行性和公司的管理制度，盡量在保證科學(xué)和符合公司制度的情況下處理好；如果是技術(shù)方面的事情，則本人必須與提出主管或組長親自到現(xiàn)場進(jìn)行處理，并向其了解設(shè)備的原理和發(fā)生的故障現(xiàn)象，用我的多方面專業(yè)技術(shù)和他多年的技術(shù)經(jīng)驗相結(jié)合，從而將其處理好，這是在不言之中告訴其它人員，“我不是一個不懂技術(shù)的管理人員”，其實我是在利用他人的技術(shù)和我本來的基礎(chǔ)理論給我一個說服其它人的理由，讓大家都明白，我是一個能辦實事的有技術(shù)的管理人員，沒有任何一個人，公司的生產(chǎn)都不會受到任何影響。

2、 收集以往的維修保養(yǎng)記錄、資料進(jìn)行分析和探討、增長大家的技術(shù)知識面；

每個星期組織一次集中的故障分析探討會議，將上一個星期所發(fā)生的設(shè)備故障收集起來與部門全體人員一起，進(jìn)行故障原因分析，探索更好的維修處理辦法，以供大家進(jìn)行學(xué)習(xí)；但是，大家的發(fā)言不會納入到員工考核，只在探討和學(xué)習(xí)，為以后的相同故障處理找到更好更快的方法，以減少停機(jī)時間和不必要的零件更換費用，同時又可以增長大家的技術(shù)水平，讓大家意識到，就算以后沒有工資加，但是給我做下屬可以學(xué)到更多的技術(shù)，而且可以學(xué)到其它工種的技術(shù)，不久的將來，還可以從事其它的工種，這是在免費學(xué)習(xí)（一個部門的全體人員參加，沒有工種區(qū)分、統(tǒng)一討論），以提高其工作積極性；實際上還有更深一層的意義，就是以前的專人負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容就不再只是某一個人的事，其它人員都有可能做到，這對人員管理有更好的作用（避免類似兵變事件發(fā)生）；同時在維修過程中，如果是某一工種人員在維修時發(fā)展該設(shè)備有涉及到其它工種的一般性故障時都可以進(jìn)行附帶處理，省去了另外安排人員的時間，這對減少公司人員配額以及提高工作效率起到了立竿見影的效果。

3、 合理安排工作、平衡工作量、優(yōu)化組合；

對下屬人員的技術(shù)專長、工資情況進(jìn)行詳細(xì)了解，在維修和保養(yǎng)過程中盡量作到合理，不能大才小用，這樣會導(dǎo)致人力資源的浪費；更不能小才大用，這樣會導(dǎo)致維修速度慢、維修不徹底、甚至影起更加嚴(yán)重的故障發(fā)生；當(dāng)維修人員每次維修后，我需要對其結(jié)果進(jìn)行核實，分析其故障處理的可行性、更換件的必要性以及設(shè)備運行長期性，對維修更換的零件必須進(jìn)行核實，并作好廢舊回收工作，同時要定期組織人員對舊零件進(jìn)行修復(fù)或拼裝，修好后再投入使用，以節(jié)約公司的維修成本；對于一些不合用的人員必須進(jìn)行辭退或者進(jìn)行轉(zhuǎn)換工種，優(yōu)化組合，以達(dá)到降低部門綜合費用的目的。

二、熟讀公司原有的設(shè)備管理制度，對不合理或不科學(xué)的內(nèi)容進(jìn)行修訂和完善，對于原文件有較好的地方必須要采納，編輯出一套完善而且科學(xué)的設(shè)備管理程序文件，原則上，新編設(shè)備管理程序文件在操作模式上與原文件要相近，只作修改和完善，以方便操作，不能代有主關(guān)意見，必須從科學(xué)的角度考慮，盡量做到行業(yè)通用化，這樣可以減少培訓(xùn)公司人員的操作過程，如果今后管理人員更換新人可以很容易接手（除非原文件的確編輯不合理，完全脫離了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，沒有可操作性）；對公司現(xiàn)有的設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場分析，編輯設(shè)備定期保養(yǎng)計劃（根據(jù)公司以往設(shè)備的維修記錄、設(shè)備操作說明書以及設(shè)備的工作環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)行編輯），定期保養(yǎng)計劃編好后就組織人員按照計劃進(jìn)行實施，在實施的過程中必須進(jìn)行雙向驗收，即設(shè)備使用部門和設(shè)備部負(fù)責(zé)人驗收，并將工作內(nèi)容記錄到設(shè)備檔案中（此工作在建好設(shè)備檔案后進(jìn)行），日常的維修和定期的保養(yǎng)記錄將是今后再編輯保養(yǎng)計劃的重要依據(jù)。

三、當(dāng)設(shè)備的定期保養(yǎng)計劃開始實施時，再進(jìn)行建立設(shè)備臺賬、設(shè)備檔案、設(shè)備操作規(guī)程、點檢制度、等輔助性文件；當(dāng)相關(guān)文件編輯完畢并經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后，就必須要求按照文件制度進(jìn)行管理，到此時本人對公司的設(shè)備基本上熟悉了，則開始組織全公司性質(zhì)的設(shè)備保養(yǎng)、操作以及設(shè)備的簡單故障排除方法培訓(xùn)，要普及到操作工都能對設(shè)備的維護(hù)和簡單的故障排除能夠進(jìn)行處理；到了一定的時間后，操作工基本上可以代替由原來專業(yè)維修人員進(jìn)行的一般性故障處理，設(shè)備部的專業(yè)維修人員可以適當(dāng)減少，設(shè)備部只需要配置大型故障維修和定期保養(yǎng)人員，操作工就成了名副其實的維修工，當(dāng)然，對于一些技術(shù)較好的操作工可以給予轉(zhuǎn)專業(yè)維修工的機(jī)會，這以是促進(jìn)生產(chǎn)工人的工作積極性的一大好處，這樣一來當(dāng)設(shè)備發(fā)生故障時處理的速度會更快，設(shè)備的保養(yǎng)、維修對生產(chǎn)都不會受到任何影響，反而大大提高了公司的生產(chǎn)能力、降低了公司的設(shè)備維修、維護(hù)成本。

最后，在公司內(nèi)全面推行日本TPM（全員生產(chǎn)維修體制）的發(fā)展，因為有了操作工兼維修、保養(yǎng)工作為先決條件，要執(zhí)行TPM就更加容易而又能使TPM很快得到成果，只需要將非生產(chǎn)人員進(jìn)行培訓(xùn)，納入到設(shè)備管理這個體系里面來，實行全員參與愛護(hù)、監(jiān)督，實施設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)標(biāo)兵流動紅旗，對于獲得流動紅旗數(shù)多的員工實行獎勵、升職、轉(zhuǎn)換更好的工作崗位等，把設(shè)備管理工作作為人員升職加薪的重要憑證，有文化的可以有機(jī)會調(diào)到辦公室，沒有文化的可以升為專業(yè)的維修技術(shù)人員，讓全公司都能向設(shè)備看好；當(dāng)達(dá)到此種境界時，我們就可以對客戶說：“我們公司是利用了國際上先進(jìn)的設(shè)備管理方法（TPM技術(shù)）在進(jìn)行管理，對于設(shè)備和整個公司的管理起到了很好的推動效果”。

另外：在工作中，本人一直本作生產(chǎn)第一、生產(chǎn)部門就是我們的客戶，時時將客戶放在首位、保證生產(chǎn)設(shè)備的正常運行是我不可推卸的使命；對于公司來講，用最少的維修、維護(hù)費用來保證公司的生產(chǎn)順利進(jìn)行是我的本份。