股權(quán)激勵是企業(yè)為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。有條件的給予激勵對象部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。

如今，股權(quán)激勵不止適用于企業(yè)內(nèi)部員工，還可以被廣泛地運用于激勵合作伙伴，甚至是投資方。特別要注意的是，股權(quán)激勵所帶來的“好處”很難被衡量，夸大其詞另它的好處被無限放大，而一旦忽略了“副作用”，對于企業(yè)來說就是巨大損失代價，甚至是牢獄之災(zāi)。

我們不否認股權(quán)激勵的的作用，但是股權(quán)激勵的威害性也不容忽視。

具行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國實施股權(quán)激勵的企業(yè)，不論是上市公司還是非上市公司60%以上都以失敗告終

萬科先后啟動了三次股權(quán)激勵方案。第一次股權(quán)激勵對象是全員，且無相關(guān)業(yè)績考核標準；2006年啟動第二次股權(quán)激勵方案，萬科當時推出為期三年(2006年-2008年)的股權(quán)激勵計劃，將提取激勵基金的條件設(shè)定為：同時滿足公司年凈利潤(NP)增長率超過15%和公司全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率(ROE)超過12%的雙重要求，并要求每股收益增長率超過10%，但萬科僅2006年度的計劃得以完成，2007年夭折，2008年的激勵計劃因金融危機導(dǎo)致業(yè)績未達標被迫終止；第三次為2010年提出擬向激勵對象授予股票期權(quán)，時間為四年，條件為三個行權(quán)期全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率依次不低于14%、14.5%和15%，相比基準年之后的第一、二、三年的凈利潤增長率依次不低于20%、45%和75%。

2014年萬科也沒有完成股權(quán)激勵。萬科銷售規(guī)模雖然達到2000億元，但根本完不成股權(quán)激勵，一些高官骨干們都跑了。

國美、 雷士照明、俏江南等“明星”企業(yè)都曾因股權(quán)之爭而讓企業(yè)遭受巨額損失，創(chuàng)始人無一例外遭受牢獄之災(zāi)！

很創(chuàng)業(yè)公司里，曾出現(xiàn)過這樣的例子：有的員工自認為干得不錯，但是給了股份之后，員工覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。因此，股權(quán)激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權(quán)激勵會適得其反。有些時候，股權(quán)激勵如果不到位，等于沒激勵。

　　同時需要注意的是，所有的“金手銬”都是有期限的，過了一定階段就會失去作用，失去作用員工上班更多的時間討論股票、激勵解禁、上網(wǎng)、買房、買車的消費，主體工作旁落嚴重，最終高層團隊，一潭死水，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的*障礙。

最常見的“苦果”

在考察大量股權(quán)激勵項目經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵實施后導(dǎo)致的以下幾種“苦果”是最令股權(quán)項目實施者頭痛的：

（1）高管的所得大幅上去了，企業(yè)效益卻大幅下降；

（2）辭職套現(xiàn)，成了不少高管的*；

（3）股權(quán)激勵變成股權(quán)糾紛

（4）積極性沒有上去，權(quán)利欲望卻來了

（5）

1、高管的所得大幅上去了，企業(yè)效益大幅下降

股權(quán)激勵這個“舶來品”一度受到中國企業(yè)追捧的同時，卻出現(xiàn)了企業(yè)高管收入大增，而企業(yè)效益大幅下滑的不良后果。據(jù)統(tǒng)計，2006年初到2008年3月21日，僅滬、深兩市就有90家上市公司公布了股權(quán)激勵方案。在此期間，大部分企業(yè)高管層的所得上去了，而企業(yè)效益卻大幅下降了。2010-2016年，大量的上市公司做了股權(quán)激勵，七成以上無法達到預(yù)期效果！相對于資源并不雄厚的額中小型民營企業(yè)，股權(quán)激勵的預(yù)期效果更加沒有指望了！

例如，伊利和海藥兩家公司高管所持股份，分別達到股本總額的9.681%和9.88%，2006年4月伊利高管潘剛獲得1500萬股，當時行權(quán)價格為13.33元，他獲得的股權(quán)激勵是他當年薪酬87.4萬元的100多倍；格力電器高管朱江洪和董明珠經(jīng)過二次股權(quán)激勵，兩人合計占激勵股份總數(shù)的百分比，由第一次的42.08%提高到了46.76%，身價按當時算超過了1.9億元，稱得上是一夜暴富。而企業(yè)的效益如何呢？很不理想。如，2007年伊利營業(yè)利潤虧損971萬元，海南藥業(yè)則約虧5000萬元。

2、辭職套現(xiàn)，成了不少高管的*

上市公司的高管作為公司的決策者和經(jīng)營者，對公司的實際情況最清楚、對公司股票的實際價值最清楚、對公司發(fā)展的前景也最清楚。當通過種種手段或是乘著股海順風，眼看公司股價己漲到了頂點，這時，他們想的第一個問題，不是使企業(yè)怎樣進一步發(fā)展，而是手中的股票怎么辦？

要拋，而《公司法》第142條有規(guī)定，公司董事、監(jiān)事高級管理人員，在任職期間每年轉(zhuǎn)讓的股票不得超過其所持有本公司股票總數(shù)的25%；不拋，如果泡沫破滅，股價下來怎么辦？最好的選擇那就是辭職，辭職了，就能一次拋售套現(xiàn)。至于企業(yè)會受什么影響，這就統(tǒng)統(tǒng)不管了。據(jù)報道，在股價漲到頂點時，就有不少企業(yè)先后辭職套現(xiàn)，如三花股份公司先是原副總裁、董事任金士，董事王劍敏于2006年3月辭職，接著是原董事長張亞波2007年4月辭職。另據(jù)有關(guān)媒體透露：思源電器、新和成、德豪潤達、科華生物、天邦股份、海翔藥業(yè)等公司，都有不同程度存在著高管辭職套現(xiàn)現(xiàn)象。

據(jù)我們調(diào)研了解到，深圳一家美容院在實施了股權(quán)激勵之后，曾經(jīng)被老板視為妹妹的一個跟隨了公司超過十年的“人才”，一年之后就提出套現(xiàn)，公司沒有那么多的現(xiàn)金流，咋辦?無奈之下，公司將旗下5家美容院折現(xiàn)之后給了曾經(jīng)的高管！留給老板的不僅僅是財富的損失，更多是情感的打擊和對人性的失望！

股權(quán)是門綜合學(xué)科，希望通過幾天的學(xué)習(xí)就能掌握，根本是個偽命題！做到深度了解就不錯了！在具體落地的過程中，每家企業(yè)都不一樣，結(jié)果就鬧出了形形色色的悲??！

3、股權(quán)激勵變成股權(quán)糾紛

股權(quán)激勵過程中，不合理或不嚴謹?shù)牟僮鲿l(fā)許多糾紛。最典型的案例莫過于：2007年，雪萊特兩發(fā)起人股東對簿公堂。2002年，雪萊特董事長柴國生，為激勵高管，自愿將名下占公司總股本3.8%的股份贈給時任公司副總經(jīng)理的李正輝，并規(guī)定李正輝自2003年1月1日起在雪萊特公司服務(wù)時間須滿5年，若中途退出，以原值除以服務(wù)年限支付股權(quán)。2004年，柴國生再次將名下占公司0.7%的股權(quán)贈與李正輝，而李正輝承諾自2004年7月15日起五年內(nèi)，不能以任何理由從公司主動離職，否則將按約定向柴國生給予經(jīng)濟賠償。

但李正輝于2007年8月25日辭職。一個月后，柴國生以未履行相關(guān)協(xié)議及承諾為由，將李正輝告上法庭，要求其返還之前由原告贈予的上市公司5223886股并賠償損失。最高人民法院認為，因為缺乏支付款證據(jù)，李正輝3.8%的股份應(yīng)屬柴國生“贈與”。但對于柴國生要求李正輝返還其受贈的全部股票不予支持。這是國內(nèi)*股權(quán)糾紛案例，之后這種股權(quán)糾紛案例不斷再現(xiàn)。

4、積極性沒有提升多少，但是對權(quán)利的要求倒是提升了很多！對于沒有企業(yè)家精神的人來說，一旦掌握的權(quán)利或者進入到治理層面，對組織將是一場災(zāi)難或者是個隱患，憑空為組織增加了不少不安定的因素！虛股，小股留不住核心人才的，實股又必定有種種問題！

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類似這樣的例子不說數(shù)不勝數(shù)，至少也成為一種常態(tài)，很多公司雖然進行了股權(quán)激勵，但大部分時候無法帶給企業(yè)預(yù)期的效果，卻為此付出了巨大的成本，企業(yè)發(fā)展到關(guān)鍵時刻，核心層鬧糾紛，昔日情同手足，今朝反目成仇，甚至江山易主，怎么辦？

鑒于太多企業(yè)反饋在實施股權(quán)激勵過程中出現(xiàn)很多的困惑和一些列的問題，作為一家享受國家知識產(chǎn)權(quán)保護和負責任的機構(gòu)，海川國際特推出專項限時義診和輔導(dǎo)服務(wù)。

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