我曾在各種培訓(xùn)場合與許多學(xué)員們一起分享松下的用人之道，而很多的企業(yè)高管領(lǐng)導(dǎo)和HR職業(yè)經(jīng)理人對松下的70%用人法很感興趣。但往往因課時的限制難于講深講透徹，內(nèi)心里對學(xué)員們充滿著愧疚，這次靜下來整理課程的時候，我認為有必要同大家進行分享。借助步步為贏管理網(wǎng)這個窗口，期望學(xué)員們能看到并通過我的文字加深對松下人力資源觀的理解，學(xué)習(xí)松下幸之助老先生用人的智慧哲學(xué)，則鄙人會感到些許欣慰了！

松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助先生，被日本稱為“經(jīng)營之神”。他在用人方面有其獨到的理解。我們可以把他的思想總結(jié)為：糊涂用人智慧70%原則。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發(fā)展，通過70%法則，在70%的層面上獲得均衡和發(fā)展，派生設(shè)計出出獨特的人力資源管理產(chǎn)品，可以有效地處理和解決用人中的矛盾問題。“水至清則無魚”，也許70%法則能更有效地解決用人中的矛盾。

一、70%原則聘用人才

松下對７０分左右的中上等人才較為偏好。這與松下公司的發(fā)展有關(guān)。松下電器創(chuàng)業(yè)之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。松下認為，他的事業(yè)迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。

其實，“70分人才”有其獨特的優(yōu)勢。

第一，他們一般很容易融入團隊。
那種“*”人才才高八斗，學(xué)富五車，難免有高高在上之感，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進下面人的意見，于是常常不能很好地融于團隊。而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務(wù)。所以他們能夠很好地融入團隊。

第二，他們有追逐“*”者的動力。
在公司里，無論是工作中，管理中還是業(yè)務(wù)上存在你追我趕*是好現(xiàn)象。“70分人才”正是以““*”者為目標(biāo)，苦苦地追趕。他們往往有一種與*者較一較勁的心理，這種明確的目標(biāo)和心理就會產(chǎn)生出強大的動力，去達到頂峰。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，于是他常?；仡^，看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名后面避一避風(fēng)，看到時機成熟，一下超越之。

第三 他們心存感激，更加忠誠于公司
主管常常有這樣的感覺，“*”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，難于管理或不知道用什么方法去管理？一旦激勵的力度不夠，方式方法不當(dāng)，會產(chǎn)生很多負面因素。把他培養(yǎng)成一個高層主管，他似乎也并不特別感激你和公司，因為他會認為那是他自己的才華應(yīng)該得到的結(jié)果。而70分的中上等人才就不同，他們認為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養(yǎng)和器重是分不開的。于是他們心存感激，更加忠誠于公司。這就是我在浙江人才市場發(fā)現(xiàn)紹興有一家中型民營企業(yè)老板，他在招聘的時候，放棄了一個*大學(xué)的畢業(yè)生，而選擇了一個自考生。他說，我想要把他培養(yǎng)成公司的市場銷售經(jīng)理，這兩個人都很不錯，但我認為把這個自考生培養(yǎng)出來，他會更加忠誠于我們公司。

二、70%原則使用人才

主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發(fā)現(xiàn)。正如談戀愛與結(jié)婚一樣，談戀愛最多也只能了解對方的70%，剩下的30%只能在結(jié)婚之后才會慢慢發(fā)現(xiàn)。既然如此，主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發(fā)愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經(jīng)很不錯了，就應(yīng)該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30%。

三、70%原則信任員工

主管常常因為員工中出現(xiàn)一兩個害群之馬而煩惱，于是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認為所有的員工都想盜竊公司的機密，制定嚴(yán)格的規(guī)章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。松下認為，主管應(yīng)該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，并且喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應(yīng)該相信的員工的整體，就應(yīng)該以此為基礎(chǔ)對公司進行管理。松下認為，主管不必杞人憂天，事業(yè)的經(jīng)營，完全是事在人為，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展和培養(yǎng)人才，應(yīng)以互相信任為基礎(chǔ)，不可為了區(qū)區(qū)一點秘密，而影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。對30%部分的人才我們不是不信任，但公司需要有人不斷督導(dǎo)和監(jiān)督，讓他們能自動自發(fā)工作習(xí)慣后，才可以大膽放手和放權(quán)。

四、70%原則發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點

一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應(yīng)該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點，以30%的眼光去看員工的缺點。我常常在課堂上與學(xué)員們做這樣一個互動游戲：各位學(xué)員，請舉起你發(fā)財?shù)挠沂植⒂靡桓种割^指向你前排位的學(xué)員， 大家發(fā)現(xiàn)到一個奇怪現(xiàn)象沒有？即不論你用哪根指頭指向別人，你都有四根指頭在指著自己。這就告訴人們我們不要一味指責(zé)別人的缺點和不足，更要懂得自我批評和檢討。正如清代思想家魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中長，則不可以用人，不可以教人。”我們不妨用70%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優(yōu)點，以30%的眼光去看員工的缺點，在陽光下看人，會讓所有的人變得更加陽光燦爛。

五、70%原則授權(quán)

70%原則授權(quán)，即放70%，管30%。松下認為，主管授權(quán)之后，不能過分干涉，要寬容到70%的程度。但如果發(fā)現(xiàn)與總體方向不符時，則應(yīng)該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關(guān)注他們的成長，并且沒有承擔(dān)起主管授權(quán)后的*責(zé)任。所以主管要管30%，否則就是一種極為不負責(zé)的作風(fēng)。70%原則授權(quán)，才能夠讓被委任者既能發(fā)揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，發(fā)生大的錯誤。

六、70%原則獲取員工的滿意度

人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認為，一般來說，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風(fēng)轉(zhuǎn)舵，順從大勢的；當(dāng)然也難免有一兩個抱著反對態(tài)度的。也許有人認為部屬持反對意見，會影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展。但在他看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點，反而能促進工作更順利地進行。

主管總是希望所有的員工都對自己滿意，這種想法是好的，但是在現(xiàn)實生活中是很難達到的。到頭來，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人”，給人一種沒有主見，不能承擔(dān)重任的感覺。并且，如果所有的好人都說你是好人，所有的壞人也都說你是好人，你這個好人就有問題了。所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認同，就已經(jīng)非常不錯了，工作就可以順利地開展。當(dāng)然，如果一個主管有70%的員工都反對他，那么他的工作就會很難進行，他就要深刻地反省自己了。

七、70%原則與薪酬策略息息相關(guān)

企業(yè)薪酬設(shè)計策略有三種即：領(lǐng)先型 、跟隨型、落后型。毫無疑問象微軟、IBM、HP等公司都采用領(lǐng)先型薪酬策略，當(dāng)然他們對人才的標(biāo)準(zhǔn)要求也是領(lǐng)先的。而松下的薪酬策略可能不是行業(yè)的*。1，可*有競爭力與吸引力，對70分的人才就更加了。 70分的人才有很多發(fā)展的空間和學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，因此對薪酬倒不是十分在意，關(guān)鍵看事業(yè)發(fā)展和個人成就的實現(xiàn)和價值肯定。而松下跟隨型薪酬策略即節(jié)約了成本，而且使人才的能力與薪酬合理匹配，這是一種文化的導(dǎo)向，事業(yè)上永不滿足，待遇上知足而樂是一種境界。

以上七條70%原則，是對松下的糊涂用人智慧的部分總結(jié)及作者的理解，它實質(zhì)上是一種用人理念，是在實踐中的經(jīng)驗總結(jié)，是中國中庸之道思想的擴展。說明企業(yè)主管有時候難得糊涂一下，或許更能有效地解決問題。不過我們也不是說要告訴各位一定要學(xué)習(xí)和運用松下的70%用人原則，我想企業(yè)用人模式和人力資源管理制度的建立一定要遵循企業(yè)的文化和核心價值觀，合適于貴公司的管理制度，能被員工認可和遵照執(zhí)行的管理法則才是最好的，所以管理大師彼德·得魯克說得好：“在管理上沒有對錯之分，合適的就是最好的”。