在買賣環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨變的情況下，僅僅憑借簡單的銷售培訓(xùn)，調(diào)整薪酬方案或者安裝一套新的CRM 系統(tǒng)遠(yuǎn)不足以解決所有問題。為了適應(yīng)新的環(huán)境，各公司應(yīng)該做的是全面改革。但是不幸的是，許多銷售總監(jiān)對這樣的變革所需投入的時間和資金感到畏懼。如果實施得好的話，這樣的變革可能需要兩到三年的時間才可完成。但是變革成功后，公司將擁有一個效率和士氣更高的銷售團隊，銷售成本更低，銷售額更高。

　　企業(yè)如何才能知道自己更需要一次全面轉(zhuǎn)型，而不是諸如銷售培訓(xùn)這樣的小規(guī)模解決方案？方法就是問問你自己，在組織的內(nèi)部或者外部是否出現(xiàn)了什么重大變化，足以對你的銷售內(nèi)容及方式或者客戶的購買方式造成影響？如果答案是肯定的，那么也許現(xiàn)在正是進(jìn)行全面整改的時候了。

　　Alexander Group 是一家專門在銷售戰(zhàn)略及實施上提供服務(wù)的管理咨詢公司，其副總裁維諾格拉多夫(Paul Vinogradov) 表示，有幾種變化會使得改革計劃成為必要。這些變動包括公司從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)為銷售解決方案，從銷售單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)為銷售多種產(chǎn)品，或從面向單一客戶群進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)為面向多個客戶細(xì)分市場進(jìn)行銷售。進(jìn)行銷售變革的外部誘因則包括核心產(chǎn)品的銷售趨于飽和，核心產(chǎn)品的技術(shù)已被淘汰，或出現(xiàn)了重大經(jīng)濟形勢變化。“在過去兩三年間，我們所遭遇的經(jīng)濟形勢變化可謂是史無前例的，”維諾格拉多夫說道，“其結(jié)果是各公司不得不為此進(jìn)行大規(guī)模重整。”

　　從客戶開始

　　如果你公司即將進(jìn)行大規(guī)模重整，那么首先應(yīng)當(dāng)尋求對客戶的更深入了解。銷售轉(zhuǎn)型和支持專家萊維特(Lee Levitt) 在其題為《關(guān)于銷售的幾點思考》(Thoughts on Selling) 的博文中稱，銷售轉(zhuǎn)型計劃應(yīng)從評估*客戶的需求開始。“如果你以改善客戶關(guān)系為目的進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)型，并且切實完成了成功轉(zhuǎn)型所需的轉(zhuǎn)變，”他寫道，“那么企業(yè)獲得的將是更高的盈利額，更長久且獲利更豐厚的客戶關(guān)系，更高的營收和利潤，以及更高的員工滿意度。”

　　這都是常識。尚未完全了解銷售對象之前就匆忙轉(zhuǎn)變銷售模式，就好比踏上旅程卻茫然不知目的地何在。在耗費大量時間和金錢之后，你會發(fā)現(xiàn)事情沒有任何進(jìn)展。

　　銷售業(yè)績咨詢公司Market-Partners 的CEO 劉易斯(Martyn Lewis) 表示，所有轉(zhuǎn)型計劃都包含八大要素( 參見附欄“成功轉(zhuǎn)型的八個步驟”)，第一步要求公司了解購買過程，包括是什么促使顧客進(jìn)行購買、涉及到哪些人、是什么流程、客戶想要什么以及他們?nèi)绾巫鰶Q定。“要想設(shè)計理想的銷售方式就不能不深入了解上述具體因素，”劉易斯說道，“和我打交道的客戶常常說‘銷售人員應(yīng)該開展高層銷售’，但這應(yīng)視客戶的購買方式而定。”

　　萊維特還表示，除了要了解客戶的購買方式之外，以下問題也是企業(yè)在做客戶評估時需要考慮的：我們?yōu)榭蛻籼峁┝四男﹥r值？還有哪些組織存在類似需求？我們應(yīng)當(dāng)如何轉(zhuǎn)變與客戶的互動方式以創(chuàng)造和傳遞更多價值？我們的組織內(nèi)部還應(yīng)進(jìn)行哪些轉(zhuǎn)變以確保一致性？

　　一旦你對客戶進(jìn)行了透徹的研究，包括細(xì)分市場和定位分析，接下來就應(yīng)認(rèn)真考慮對這些客戶進(jìn)行有效銷售需要什么樣的技能。在轉(zhuǎn)型計劃的初期，組織“需要對轉(zhuǎn)變銷售方向所需的技能有充分的認(rèn)識，”人力資源顧問公司Advantage Performance Group 銷售轉(zhuǎn)型實踐部門的合伙人莫勒-埃里克森(Leisa Mohler-Erickson) 說道。該部門的主要業(yè)務(wù)是幫助各銷售組織實施市場戰(zhàn)略。

　　“你是否把正確的人安排到了正確的職位上？他們是否擁有與其角色和職責(zé)相襯的素質(zhì)？你的銷售經(jīng)理是否擁有正確的技能，還是說他/ 她本質(zhì)上還只是個銷售員，不過是被冠以經(jīng)理頭銜而已？如果你不按正確的方式努力，就不會得到你想要的結(jié)果。”

　　莫勒-埃里克森表示，變革會讓那些不稱職的銷售人員被暴露出來。有時，人們能夠?qū)崿F(xiàn)跨越使自己勝任新的角色；有時人們卻因為不喜歡改變而選擇離開。但其他時候，則需要由負(fù)責(zé)人將那些不稱職的人調(diào)離。

　　在2010 年的一本名為《*銷售面對恒常變動的市場》(A-Game SellingIn a Forever Changed Market) 的白皮書中，莫勒-埃里克森提到，當(dāng)她向經(jīng)理人們問起他們的銷售團隊過去三年間是否有所改變時，她得到的答復(fù)一般都是“不”。“我們所聽到的都是大多數(shù)銷售團隊的技能相對并沒有什么改變，但同時市場和消費者卻是不斷地在改變，”她說。

　　這樣做的結(jié)果就是企業(yè)必將面臨災(zāi)難。“即使與三四年前相比，如今買方對賣方的要求也已大不相同，”她說，“‘問對問題’之類的建議現(xiàn)在已難以切中要害?？蛻粢箐N售人員對他們的業(yè)務(wù)和背景給予高度關(guān)注，所以你必須準(zhǔn)確地知道銷售人員需要具備什么樣的技巧才可能滿足此類客戶需求。”

　　具備必需的領(lǐng)導(dǎo)膽識

　　Alexander Group 的維諾格拉多夫表示，在有意通過變革以提升業(yè)績的組織中，現(xiàn)有團隊常有三分之一的人完全具備能力實施新的流程，有三分之一的人經(jīng)過培訓(xùn)之后便可以勝任，最后三分之一則無法獲得所需的技能，他們需要被調(diào)離到其他的崗位上。“對于那些與團隊成員關(guān)系很好的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是一個十分殘酷、痛苦的過程，”他說道。

　換句話說，企業(yè)不應(yīng)被轉(zhuǎn)型期間的技術(shù)層面所淹沒，而忽略情緒和感覺方面。有的經(jīng)理人可能不擅長處理有關(guān)士氣的問題，因為它不容易被量化，但其實這里面還是有一些明顯的跡象可尋。“士氣高漲的銷售團隊會滿懷激情地接受公司的方針、計劃和政策，”特雷斯說，“團隊成員會對任務(wù)做出快速反應(yīng)，對團隊的使命充滿熱情，并渴望獲得新知識，”這些都是成功轉(zhuǎn)型所必需的基本因素。士氣高昂還表現(xiàn)在提前上班，在會議中精神集中，工作努力和延長工作時間等。

　　保持高昂的士氣應(yīng)從建立信任開始。需要讓銷售人員知道他們可以信任公司，他們也需要知道管理層關(guān)心他們，知道整個變革過程和他們切身相關(guān)，離不開他們的全心投入，他們也需要參與定期的溝通，以了解正在發(fā)生哪些變革以及這些變革會對他們產(chǎn)生的影響。當(dāng)信任成為公司文化的一部分，銷售代表會感覺自己是在與團隊一起邁向成功這一點能極大地提升團隊的士氣。

　　誠然，保持士氣并帶領(lǐng)團隊完成轉(zhuǎn)型所需的所有步驟看起來不是易事。“組織可能會回避這樣的難題，僅僅為取得某一方面的明顯收效而做出努力，”Market-Partners 的劉易斯總結(jié)說。這種注重短期收效的做法充其量只能帶來失望，更為嚴(yán)重的后果則是浪費資源、打擊士氣以及在銷售團隊中引發(fā)“動蕩”。只有當(dāng)公司把銷售改革視為全面的變革計劃，且由富有遠(yuǎn)見的出色領(lǐng)導(dǎo)者推行時，它才能最終為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的增長和成功。