竄貨管理

任何企業(yè)，打開門做生意，從小到大，由弱到強，敢拍著胸脯保證，自家的貨源和市場從來沒有被竄過貨的企業(yè)，大抵是不存在的。

凡從事過銷售管理或者是渠道管理的人，對竄貨聞之變色，聽之喪膽，視竄貨為洪水猛獸的管理者至少顯得不成熟；對竄貨聽之任之，甚至渾水摸魚，火中取栗的管理者，不是目光短淺，就是“豬油里面鉆泥鰍太油了”。

有老實本分的經銷商，指天為誓：竄貨？我才不屑于干這種事！其實，這也只說明了，要么你行銷能力較弱，行業(yè)的網絡資源窄；要么是你無意發(fā)貨，實則竄貨的地方太偏、貨量太小，沒人關注、沒人投訴罷了。就像很多折子戲里沒有苦主的案子，多半只能石沉大海、徒留下一個“千古懸案”予人談資罷了。

有人總結，竄貨行為有多少是廠家行為，有多少是廠家銷售人員行為，又有多少是經銷商行為，有多少是經銷商銷售人員行為，這樣硬性區(qū)分不僅冤枉了很多銷售人員，還將廠家和經銷商的利益對立了起來，實在是沒有理解竄貨管理的精髓和要義所在。

如果說竄貨僅僅是銷售人員行為，請問，既沒有貨物所有權，又沒有倉儲周轉地的銷售人員，如何才能在廠家和商家都不知情的情況下，能像“鬼子進村，打*的不要”一樣，悄無聲息地完成乾坤大挪移？如果說沒有讀懂公司政策，銷售人員就貿然竄貨，那還只是蠢；如果讀懂了公司政策，公司要處理竄貨時，還擺出一副死豬不怕開水燙的架勢，那我只能說是蠢得死！

如果說竄貨是廠家或者商家單方面行為的話，為什么竄貨發(fā)生后，有些廠家睜一只眼，閉一只眼？有些被竄貨的經銷商既不投訴也不聲張，坐看自家的后院被人竄得橫七豎八？

竄貨從根源上來說，是企業(yè)在劃分經銷商地盤時，習慣以行政區(qū)域為邊界，而沒有考慮物流成本和物流習慣。從誘因上來說，是渠道管理出現了失控（砸價甩貨）或者是渠道管理沒有跟上市場的發(fā)展。

以行政劃分導致的銷售區(qū)域竄貨，多半是草創(chuàng)型企業(yè)前期不得已之法，但也是最容易出問題的劃分之法。如石家莊到廊坊將近300公里，到唐山400多公里，到秦皇島500多公里，雖然同屬于河北省，如果按省級區(qū)域劃分市場，石家莊的經銷商如果要輻射廊坊以東的三個地級市，從單次的物流成本和鋪貨效率來看，如果不順便將貨發(fā)到距離不到300公里的北京，和300多一點公里的天津，石家莊的經銷商就是在以圣人的標準在要求自己。同樣的，山東臨沂作為全國的燈具市場批發(fā)周轉中心，位于蘇北的連云港距其僅僅150公里，而距離省會南京將近400公里，在運費自付的情況下，連云港的客戶從運輸成本的角度考慮，也會更愿意從臨沂拿貨。

從竄貨的誘因上看，出現竄貨并不都是壞事。對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，形成“全民共推”的局面是求之不得的事情。今天很多一線品牌，都經歷過從大亂到大治的階段，只不過洗腳進城后，這些事情是擺不上臺面的事情。有些小企業(yè)只知其一不知其二，在創(chuàng)業(yè)初期，基本沒有什么渠道管理和銷售管理的概念，聽說某某大品牌曾經也是對竄貨睜一只眼閉一只眼，自己就推波助瀾，見錢發(fā)貨，對竄貨投訴也是充耳不聞。

其實，真正的一線品牌，尤其是借助經銷商渠道的行業(yè)，沒有一家企業(yè)沒有嚴格的市場保護制度的。對于竄貨的管理，只是分階段、分情況、分側重點而已。創(chuàng)業(yè)初期，大量的空白市場、大量的經銷商勢力交叉的空白地帶，由于經銷商的配送能力、配送習慣、區(qū)域物流成本的問題，一刀切的嚴打竄貨，只會將市場打壓得萬馬齊喑。因此，對于經銷商勢力的交叉地帶，一般設立竄貨特區(qū)，提倡誰開發(fā)誰受益，不做市場保護。一般這樣的區(qū)域，由于經濟和物流的原因，都很難成為第一批開發(fā)的市場，“擱置爭議，共同開發(fā)”，既能讓經銷商把主力市場做好，又能為市場發(fā)展起來以后，給希望做大做強的經銷商留個念想。

即使后期由于各方勢力交織，這樣的市場可能都不愿意接手，未來也可以考慮獨立出來，在當地找一個合適的經銷商把市場接下來。俗話說強龍不敵地頭蛇，這樣的布局，在合適的時機，能讓市場很快穩(wěn)定下來。

對于渠道失控造成的竄貨，是竄貨管理中打擊的重點。尤其是因為盲目壓貨導致的低價甩貨、或者是對成熟市場網點的惡意沖擊，如某品牌早年溫州五金渠道批發(fā)商對同區(qū)域專賣店渠道網點的低價沖擊，以及河南向山西的晉城、長治的惡意竄貨，貨物流向并沒有運費優(yōu)勢，這類竄貨自然要成為殺一儆百的典范。

既然如此，竄貨管理沒有一定之規(guī)，那么在銷售管理中，對于經銷商的竄貨究竟有沒有原則需要遵循呢？我提出四點原則和大家分享：

原則一：在高速發(fā)展期，對各區(qū)域經銷商的勢力交叉地帶設立“竄貨特區(qū)”，但必須確保各區(qū)域經銷商的核心區(qū)域不受竄貨干擾。那些由于物流、經濟等原因相對發(fā)展的地帶，應該成為先發(fā)展后治理的特殊市場。既避免經銷商占著茅坑不拉屎，也能將主要精力放到發(fā)展核心市場上來。

原則二：對于單純以行政區(qū)域劃分的銷售區(qū)域，發(fā)生竄貨時，應該要下市場多看看、多查查。從運輸成本、物流習慣、經銷商能力，多走訪一些行業(yè)內外的經銷商，看看、聽聽他們的意見，再下結論也不遲，這是企業(yè)完善銷售管理制度一個必然要經歷的過程。

原則三：對于經銷商的核心市場或者是成熟市場被竄貨，應該要采取頂格處罰手段進行嚴厲打擊。對該類事件的處罰，一定要抓住機會，樹立典型，并進行推廣，讓全國的經銷商都看看企業(yè)打擊竄貨的決心，明白觸碰企業(yè)底線的后果。當然，這就要求企業(yè)首先對市場進行分級，劃分好核心市場和成熟市場的范圍。

原則四：處罰竄貨的目的不是要處罰誰，而是要讓這種合作關系能夠繼續(xù)往前走。所以我曾經設立過“竄貨三級調解機制”，它的基本操作原則是：能自行調解的就自行就地解決。在現實的操作中，很多竄貨可能是無心之過，被竄貨方有時候只是需要一個說法和保證。在可能的范圍內，讓被竄貨方滿意，就成為這個制度設計的底線。三級調解機制包括三個層面：辦事處、大區(qū)、總部。辦事處內出現竄貨，辦事處經理主導雙方進行調解，若有一方存有異議，可向大區(qū)申請復議，仍有異議，可向總部投訴。同一大區(qū)的不同辦事處間出現竄貨，先由兩辦事處經理進行調解，有異議再由大區(qū)進行調解，仍有異議可向總部投訴。不同大區(qū)的辦事處出現竄貨，也是先由兩辦事處經理調解，再上升到大區(qū)，再到總部。一旦到總部，查明竄貨屬于惡意竄貨（沖擊核心市場和成熟市場），將一定會遵照竄貨處罰制度進行頂格處理并全國通報，鮮有回旋余地。也正因為處罰權一旦到總部，惡意竄貨方一定會受到頂格處罰，所以在一二級協(xié)商時，都會盡可能在政策范圍內，滿足被竄貨方的要求。由此，廠商之間的關系不會過于緊張，同行之間的臉面也不至于撕破。這樣的調解制度在彈性和威懾力之間，取得了非常好的平衡，實踐效果很好。