中層漸成隔離層？
如今，“外去中間商，內(nèi)去隔熱層”和“去中層化”已成為異常響亮的改革口號(hào)。中層一時(shí)間也變成企業(yè)決策流程遲滯、管理效率降低、信息傳遞不暢、因應(yīng)市場(chǎng)不力的代名詞。因而，“大刀向中層頭上砍去”，成為新一輪企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革最顯著的特征。
中層，或者稱(chēng)之為職業(yè)經(jīng)理人，是伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和專(zhuān)業(yè)化分工的不斷發(fā)展而產(chǎn)生的一個(gè)群體。早在19世紀(jì)四十年代到八十年代，伴隨著鐵路、電報(bào)和無(wú)煙煤的廣泛使用，在美國(guó)形成了全國(guó)性的規(guī)模市場(chǎng)，企業(yè)規(guī)模隨之不斷擴(kuò)張，在企業(yè)內(nèi)部并形成了歷史上第一批職業(yè)經(jīng)理人和最早的管理層級(jí)。不可否認(rèn)，隨著企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張，“大企業(yè)病”也會(huì)如影隨形，外在表現(xiàn)是機(jī)構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人浮于事；內(nèi)在表現(xiàn)是銳氣喪失、內(nèi)耗嚴(yán)重、因循守舊。
通用電氣前CEO杰克·韋爾奇就曾形象地描述：“組織的層級(jí)是公司規(guī)模過(guò)大帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題。對(duì)此，我曾經(jīng)用穿太多的毛衣來(lái)作類(lèi)比。毛衣就像組織的層級(jí)，它們都是隔離層。當(dāng)你外出并穿了四件毛衣的時(shí)候，你就很難感受到外面的天氣到底有多冷了。”
組織變局后的尷尬中層
圍繞著“大企業(yè)病”，國(guó)內(nèi)外企業(yè)都在努力找出藥方，從M型組織（事業(yè)部制）到矩陣型組織再到網(wǎng)絡(luò)型組織，以及目前流行的平臺(tái)型組織和阿米巴型組織，如何既保持大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又保持小企業(yè)的機(jī)動(dòng)靈活，成為企業(yè)組織創(chuàng)新最重要的驅(qū)動(dòng)力。
不可否認(rèn)，“大企業(yè)病”的載體便是企業(yè)中層和職業(yè)經(jīng)理人，因此中層也往往被貼上官僚化的標(biāo)簽，成為廣受詬病的對(duì)象。然而，將“大企業(yè)病”完全歸咎給中層，特別是認(rèn)為中層是企業(yè)業(yè)績(jī)下滑，乃至是阻擾改革的落后群體，則既不公允也不明智。
以近兩年，國(guó)內(nèi)企業(yè)界最為熱門(mén)的三大組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型途徑為例，其一是與舶來(lái)品日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”隨生的阿米巴組織，將大企業(yè)劃分成為獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、全員參與、自由復(fù)制和分裂的類(lèi)似于單細(xì)胞動(dòng)物阿米巴的小集體；其二是萬(wàn)科公司推出的事業(yè)合伙人制，在項(xiàng)目層面通過(guò)跟投制度與股票制度，原則上要求項(xiàng)目所在一線(xiàn)公司管理層和項(xiàng)目管理人員跟隨公司一起投資，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與公司整體利益更好的結(jié)合；其三是海爾集團(tuán)開(kāi)創(chuàng)的企業(yè)平臺(tái)化，將組織架構(gòu)改造成為平臺(tái)型組織，將企業(yè)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)打破，轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)化的平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。
中層的位置在哪里？
從根本上說(shuō)，以上三種組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)都是通過(guò)細(xì)化獨(dú)立核算單位，試圖從制度建設(shè)入手，推動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面與企業(yè)前途命運(yùn)和現(xiàn)實(shí)利益更加緊密的結(jié)合和捆綁，抑制官僚主義對(duì)企業(yè)發(fā)展的負(fù)面影響，打造管理效率更高、市場(chǎng)影響更快、組織運(yùn)作更有力的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而釋放企業(yè)發(fā)展活力。
阿米巴組織正視中層在新型組織中的重要地位，稻盛和夫倡導(dǎo)的阿米巴組織是在事業(yè)部制框架下，對(duì)企業(yè)基層運(yùn)作單元更加精細(xì)的劃分，鮮明體現(xiàn)著日本企業(yè)精細(xì)化管理的特色；萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制重視職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，鞏固和強(qiáng)化管理層對(duì)公司運(yùn)營(yíng)和決策的話(huà)語(yǔ)權(quán)。
中層能否在組織轉(zhuǎn)型中找到合適的位置，直接影響著組織轉(zhuǎn)型的成效。以上兩種組織轉(zhuǎn)型對(duì)職業(yè)經(jīng)理人和中層的能動(dòng)性都給予了充分的重視和尊重，對(duì)事不對(duì)人，以更加積極的角度看待人的作用，有利于更好地凝聚內(nèi)部改革共識(shí)。
以稻盛和夫提出的阿米巴組織為例，在京瓷公司創(chuàng)建了3000多個(gè)阿米巴，其基礎(chǔ)依然是以職業(yè)經(jīng)理人和中層為載體的科層制，不過(guò)卻調(diào)動(dòng)了職業(yè)經(jīng)理人和中層的積極性，形成了全員參與經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式，為轉(zhuǎn)型平穩(wěn)推進(jìn)提供了較好的基礎(chǔ)，確保了改革過(guò)程的平穩(wěn)過(guò)渡。
反觀(guān)海爾平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型，則建立在“去中層化”的基礎(chǔ)上，大刀闊斧將上萬(wàn)名中層管理者作為“清理”的對(duì)象。也正是因?yàn)閷⒅袑幼鳛楦母锏哪繕?biāo)，無(wú)形中增加了海爾平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的阻力，加劇了改革陣痛，并使這項(xiàng)改革一路走來(lái)異常艱難。
“大企業(yè)病”的病灶在于文化
中層在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著承上啟下、長(zhǎng)傳下達(dá)的紐帶作用，是企業(yè)組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵少數(shù)。建立汰弱留強(qiáng)、獎(jiǎng)善罰惡的遴選和淘汰機(jī)制，有其必要；一棍子打死所有中層，則不利于企業(yè)凝聚改革共識(shí)。
大部分中層是伴隨著企業(yè)發(fā)展壯大的進(jìn)程逐步成長(zhǎng)的，認(rèn)同企業(yè)文化、熟悉實(shí)際情況、具有一定威望、專(zhuān)業(yè)水平較高，是大部分中層的共同特點(diǎn)。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵進(jìn)程中，有必要將中層作為企業(yè)寶貴的資產(chǎn)，而不是負(fù)債，客觀(guān)看待中層與企業(yè)內(nèi)部官僚化傾向之間的關(guān)系，清醒認(rèn)識(shí)到“上有所好，下必甚焉”，將組織文化和組織形態(tài)作為反思的重點(diǎn)。
而解決企業(yè)內(nèi)部官僚主義的積弊，從根本上說(shuō)還是要靠激發(fā)中層煥發(fā)活力的配套制度，阿米巴組織、事業(yè)合伙人制、平臺(tái)型組織都不失為有益的選擇，而不是簡(jiǎn)單地通過(guò)給一個(gè)群體貼標(biāo)簽并作為改革對(duì)象的方式。
從大型企業(yè)運(yùn)作實(shí)踐來(lái)看，“大企業(yè)病”的產(chǎn)生，病根不在中層，甚至不在任何具體的人，而在企業(yè)內(nèi)部肆意生長(zhǎng)的官僚主義組織生態(tài)。杰克·韋爾奇曾經(jīng)指出：“即便是對(duì)GE這樣日益變得龐大的公司來(lái)說(shuō)，保持小公司的靈活性對(duì)企業(yè)發(fā)展依然具有極其重要的意義……我們的行動(dòng)必須更加迅速，必須清除公司中存在的官僚主義積弊。”
在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)乃至于救亡圖存的關(guān)鍵時(shí)期，與其將中層污名化，一味指責(zé)中層的官僚化傾向，還不如多點(diǎn)反思和自省精神，以“萬(wàn)方有罪，罪在朕躬”的心態(tài)，思考一下是什么樣的環(huán)境和因素，使越來(lái)越多的中層更加官僚化，讓他們變得不敢講實(shí)話(huà)、報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)、萬(wàn)馬齊喑的。
轉(zhuǎn)載：http://mp3-to-ringtone.com/zixun_detail/5616.html
