除了《商學：重新定義產(chǎn)品與顧客價值》一書論述的常規(guī)打造產(chǎn)品競值力模式外，書中還論述了一些非常規(guī)的模式，本文就來介紹介紹這些非常規(guī)模式。

這些模式跳出了常見的“做什么，就吆喝什么”的思路，通過產(chǎn)品之間的協(xié)作來達到單個產(chǎn)品達不到的更優(yōu)顧客價值效果。最常見的有機會產(chǎn)品模式（即本產(chǎn)品和機會產(chǎn)品協(xié)作的模式）以及完整產(chǎn)品模式（即完整產(chǎn)品各制品之間協(xié)作的模式）。

先了解一下什么是完整產(chǎn)品。所謂完整產(chǎn)品就是能滿足人們一個獨立完整需求的產(chǎn)品。完整產(chǎn)品是以一個完整需求作為產(chǎn)品的邊界，完整產(chǎn)品可以從空間和時間兩個維度來體現(xiàn)。從空間維度上說，完整產(chǎn)品是多個制品共同呈給、相互配合完成的產(chǎn)品，注意這里制品的共同呈給不一定是同時呈給，有的制品同時呈給，有的制品并不同時呈給；從時間維度上說，完整產(chǎn)品是持續(xù)一個完整需求周期的產(chǎn)品。

所謂制品就是供方呈給市場的事物。同一個事物，顧客感知到的部分是產(chǎn)品，供方呈給的卻是制品。產(chǎn)品和制品的區(qū)別在于：制品屬于供方，是供方的東西；產(chǎn)品屬于顧客，是顧客的東西。

下面以家庭電飯煲自蒸米飯來說明什么是完整產(chǎn)品：從空間維度上說，需要有電飯煲、電源、大米、水等多個制品呈給，這幾個制品任何一個都不能獨立實現(xiàn)米飯這個完整需求，只有它們共同呈給、相互配合才有可能實現(xiàn)米飯的完整需求；從時間維度上說，我們首先要完成電飯煲、電源、大米和水的選擇、購買等前期過程，接著需要淘米、將米置于電飯煲中、加入適量的水、蓋好蓋子、接通電源、設(shè)置蒸米飯按鈕、一定時間的自動蒸煮過程、表示飯已蒸好的指示燈亮等過程，然后是盛飯、吃飯等一系列活動過程完成（全程只列出主要過程），才算實現(xiàn)了一個完整需求，整個過程就是一個完整產(chǎn)品所經(jīng)歷的全部時間過程。

機會產(chǎn)品模式

面對一個完整產(chǎn)品，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)可以利用這個完整產(chǎn)品中的某一部分制品，甚至只是與其相關(guān)聯(lián)的事物，嫁接出另外一個（或多個）完整產(chǎn)品，而且新嫁接的完整產(chǎn)品會和原來的完整產(chǎn)品產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。我們這里就稱原來的完整產(chǎn)品為“本產(chǎn)品”，后來嫁接的完整產(chǎn)品為“機會產(chǎn)品”。

機會產(chǎn)品模式打破了我們原來常規(guī)的做產(chǎn)品思維，出其不意，從而能提供常規(guī)方式呈給不了的更優(yōu)顧客價值。機會產(chǎn)品模式實際上是用兩個產(chǎn)品來完成單個產(chǎn)品的目的：呈給單個產(chǎn)品無法呈給的更優(yōu)顧客價值。

常見的機會產(chǎn)品模式有以下幾種。

一是“免費（或成本價）的本產(chǎn)品+競值力強的機會產(chǎn)品”模式。這種模式的特點是，本產(chǎn)品能夠通過免費或成本價帶來的超優(yōu)顧客價值沖擊，迅速獲得海量顧客，而機會產(chǎn)品則利用這個海量顧客來取得先發(fā)優(yōu)勢。比如，淘寶產(chǎn)品通過對商家和消費者免費，贏得了巨量的活躍商家和消費者，淘寶的用戶量越大就越能聚集更多的商家和用戶，從而實現(xiàn)贏家同吃。在這個擁有海量用戶的淘寶本產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，嫁接了“天貓”產(chǎn)品、小微商家融資產(chǎn)品和貨幣基金產(chǎn)品“余額寶”等機會產(chǎn)品。這些機會產(chǎn)品都是在淘寶海量用戶的基礎(chǔ)上，利用淘寶產(chǎn)品構(gòu)成中的用戶入口和（或）支付寶等嫁接而成的。天貓、小微信貸以及余額寶借助淘寶的海量用戶資源以及支付寶的成功，再加上余額寶等產(chǎn)品本身的優(yōu)勢競值力，這些機會產(chǎn)品的巨大成功就是指日可待了。相似的本產(chǎn)品還有騰訊的能帶來海量用戶的即時通訊產(chǎn)品微信和QQ，機會產(chǎn)品則包括騰訊旗下本身就很有競值力的游戲產(chǎn)品、支付產(chǎn)品、金融產(chǎn)品、電商產(chǎn)品、視頻產(chǎn)品等等。

二是“具有超級競值力的本產(chǎn)品+競值力強的機會產(chǎn)品”模式。這個模式的本產(chǎn)品不需要通過免費或成本價來獲得大量用戶，而是通過超強的產(chǎn)品實力來獲得大量用戶，其機會產(chǎn)品則可以借助本產(chǎn)品的超級市場地位再加上自身競值力強的特點而獲得成功。比如迪斯尼動畫，由于塑造了一系列經(jīng)久不衰的動畫人物形象，取得了無出其右的市場地位，其本產(chǎn)品不僅不用免費還獲得了很大的市場溢價。建立在本產(chǎn)品超強的人氣基礎(chǔ)上，再加上本身很強的競值力，迪士尼動畫的機會產(chǎn)品甚至獲得了比本產(chǎn)品還要高的溢價。迪斯尼公司在其動畫片超人氣的基礎(chǔ)上嫁接的三大板塊機會產(chǎn)品主題游樂園、傳媒網(wǎng)絡(luò)、授權(quán)消費品都獲得了極大的成功。特別是迪士尼主題游樂園在其后的影響力并不比本產(chǎn)品差。

三是“有競值力的本產(chǎn)品+競值力強的機會產(chǎn)品+相互提攜的顧客價值”模式。這種方式是相互提攜、相互提升對方呈給的顧客價值，從而產(chǎn)生比單個產(chǎn)品獨立運營更有競值優(yōu)勢的效果。這個模式的本產(chǎn)品并不一定靠超級顧客流量來提攜機會產(chǎn)品。

2011年，中國實體書店在網(wǎng)上書店的沖擊下，出現(xiàn)了歷史上最慘烈的倒閉潮，全國近5成的獨立書店關(guān)門歇業(yè)。然而，有一家老牌書店卻利用機會產(chǎn)品而異軍突起。它就是1993年成立于貴州遵義的西西弗書店。西西弗書店在原書店這個本產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，嫁接了咖啡屋和文化用品等機會產(chǎn)品。截止2017年年底，西西弗書店在全國擁有超過100家店，僅2016年一年就新開店40家。2016年西西弗書店的總營業(yè)額在3億元左右，比2015年的1.9億元增長了約30%，這在業(yè)內(nèi)堪稱奇跡。

書店和咖啡屋都屬于傳統(tǒng)產(chǎn)品。我們每次去書店，都會發(fā)現(xiàn)書店中有很多站著或席地而坐的閱讀者。在傳統(tǒng)的咖啡屋里，我們也能發(fā)現(xiàn)大量的休閑閱讀者。但書店和咖啡屋都沒有充分滿足這部分顧客的需求。書店無法有舒適的閱讀體驗，而咖啡屋又沒有足夠多的新書供人休閑時閱讀，這正是這兩種產(chǎn)品都不足的地方。

新的咖啡屋書店既滿足了人們對大量閱讀新書的需求，又滿足了人們休閑放松的需求。兩種產(chǎn)品合力起來，每個產(chǎn)品都為另一方產(chǎn)品附加了單個產(chǎn)品無法有的超值顧客價值，也自然產(chǎn)生了單個產(chǎn)品無法達到的1+1>2的效果。

咖啡屋書店通過書這個共有制品，在書店這個產(chǎn)品上又嫁接了供休閑閱讀的咖啡屋這個新產(chǎn)品。咖啡屋休閑閱讀和書店買書這兩種產(chǎn)品相互協(xié)同和相互促進，都取得了單個書店或單個咖啡屋都不能獲得的成績。2016年西西弗書店的咖啡業(yè)務(wù)占整個盈利板塊的17%，文創(chuàng)占比為5%，其余幾乎全部為圖書銷售。

四是“壟斷的本產(chǎn)品+競值力強的機會產(chǎn)品”模式。這里，這個壟斷的本產(chǎn)品的成功，一定要具備“超級流量入口的性質(zhì)”，而機會產(chǎn)品可以借助這個超級流量來獲得先發(fā)優(yōu)勢。比如，本產(chǎn)品是帶有公共和天然壟斷性質(zhì)的地鐵站、火車站、飛機場等，這些站場具有超級人口流量的鮮明特點，利用這種超級流量入口可以嫁接多種機會產(chǎn)品。

從全球范圍來看，地鐵虧損都是常態(tài)。比如，2007~2013年，北京市政府共計補貼北京地鐵運營公司各類財政資金221億元，主要用于彌補線路的運營虧損、設(shè)備設(shè)施更新等支出。但在香港，港鐵公司不僅不需要政府補貼，反而能夠盈利。港鐵公司過去30多年之所以盈利，靠的是“軌道交通+物業(yè)”模式，它的盈利主要來自于地鐵上蓋的物業(yè)開發(fā)、物業(yè)租賃和管理等機會產(chǎn)品。

由于地鐵產(chǎn)品具有天然的超級人口流量和出行便利等特征，在地鐵產(chǎn)品上嫁接與超多人流以及出行便利相關(guān)的機會產(chǎn)品就是一個最好的選擇。比如，地鐵站上蓋的多功能物業(yè)，乘客一下地鐵就能夠方便購物、娛樂、消費以及商務(wù)活動，這自然會吸引大量順便和順路的乘客。在香港，人氣最旺的商場不是地處中環(huán)CBD的時代廣場，也不是位于超大型居民區(qū)的太古城，而是東鐵沙田站上蓋的新城市廣場。

在北京，要出去上班、下飯館和購物，停車是*的難題，如果這些商業(yè)位于地鐵出口，停車和交通問題就可以一站解決，競值力就會凸顯出來。香港地鐵上蓋大多是一個個綜合物業(yè)，不僅有商場還有酒店、辦公樓和住宅，這些不同機會產(chǎn)品的相互幫襯、互相促進也是其能呈給更優(yōu)顧客價值的要素之一。

再說香港地鐵這個本產(chǎn)品，相對于其它替代產(chǎn)品如私家車、公交等，也非常有競值力。香港地鐵的換乘非常方便和人性化，車站跟物業(yè)也都無縫對接，不像北京地鐵，換乘那么麻煩。

這里需要特別說明的是，不管是本產(chǎn)品還是機會產(chǎn)品都必須比相似產(chǎn)品更有競值力才可能成功。雖然我的產(chǎn)品在地鐵口，有流量和交通便利優(yōu)勢，但我的產(chǎn)品仍然比其它沒有流量優(yōu)勢的同類產(chǎn)品更有競值力優(yōu)勢才能一騎絕塵；雖然支付寶有巨大的流量優(yōu)勢，但余額寶產(chǎn)品仍然是一個具有開創(chuàng)性的、讓顧客眼睛一亮的明星產(chǎn)品，只有這樣，它才能成就今天中國第一基金的市場地位。

但是，現(xiàn)實中利潤為本的思維還大有市場。如此，就只能像自己的心胸一樣越做越小。在中國的一些火車站和機場，經(jīng)營者一直還停留在利用一切“優(yōu)勢”撈錢的思維上，而不是利用這些優(yōu)勢來達成更優(yōu)顧客價值。一碗面的價格是其它場所的好幾倍，“宰你沒商量”還是這些超級流量場所的常態(tài)。這種*愛買不買的“仰臉賣”現(xiàn)象使得顧客除非迫不得已不會在此消費，白白浪費了大好的“超級顧客流量”。實際上就算是*，如果自己的機會產(chǎn)品不精心呵護，不力求比非機場、火車站相似產(chǎn)品更有競值力，這個*就沒有發(fā)揮其作用。其實除了這種“仰臉賣”現(xiàn)象，還有許多我免費你就欠我的“欠我賣”現(xiàn)象，比如零團費旅游的強迫購物以及免費軟件用不停的彈窗來強迫顧客順其所要等等，都集中反應(yīng)了市場中常見的思維誤區(qū)。

完整產(chǎn)品模式

完整產(chǎn)品是由獨立完整的顧客價值所規(guī)定的產(chǎn)品。傳統(tǒng)思維是把一個個終端制品當做一個產(chǎn)品來看待，這時你就會發(fā)現(xiàn)很多情況下顧客為了完成自己的一個完整需求，不得不把相關(guān)的一個個終端制品自己買回來組合。比如，視頻產(chǎn)品就至少需要以下終端制品：播放終端（電視機、電腦或手機）、視頻播放和推送平臺軟件、視頻內(nèi)容、互聯(lián)網(wǎng)寬帶、獨立音響。更重要的是，由于許多單個終端制品對應(yīng)單個廠商，其存續(xù)和盈利都靠著這個制品，所以想通過降低價格來提升顧客價值的空間就非常有限。

但是，如果由一個商家統(tǒng)一來整合所有終端制品，統(tǒng)一呈給顧客，不僅可以通過整合來提升產(chǎn)品的整體效用，而且給商家在這些終端之間進行排列組合以提升顧客價值帶來了更多機會和更多空間。一般情況下，商家可以利用完整產(chǎn)品中的某一個能迅速帶來海量顧客的終端制品，以免費或者成本價的方式迅速聚集用戶，而產(chǎn)品的長期存續(xù)則靠整體產(chǎn)品的整體競值力來獲得。比如樂視網(wǎng)案例，就是通過整合視頻產(chǎn)品的所有軟硬件終端制品統(tǒng)一呈給顧客，來實現(xiàn)完整產(chǎn)品的模式。樂視網(wǎng)不僅通過統(tǒng)一的軟件和硬件整合大大提升了顧客的大屏收看體驗，而且還利用大屏電視終端能夠迅速聚集大量用戶的特征，采用成本價向顧客出售電視終端。由于樂視網(wǎng)打破了固有的電視終端廠家只能依靠硬件存續(xù)的行業(yè)格局，在電視機制品行業(yè)引起了極大的顛覆效應(yīng)。其盈利模式是在迅速聚集大量用戶以及通過完整產(chǎn)品來提供其它競方難以提供的顧客價值的基礎(chǔ)上，通過廣告和內(nèi)容付費而實現(xiàn)公司在整體上的存續(xù)和發(fā)展。

這里需要說明的是，樂視控股由于多元的貪大致使資金鏈斷裂而失敗并不代表樂視網(wǎng)的大屏電視模式失敗，我現(xiàn)在倒是擔心，如果樂視網(wǎng)不能堅持原來的成功模式，未來才會真正堪憂。

實際上，完整產(chǎn)品模式和機會產(chǎn)品模式也可以同時搭配運用。比如，完整視頻產(chǎn)品中的大屏終端可以作為共有制品嫁接出更多的機會產(chǎn)品，如各種成人和兒童家庭教育產(chǎn)品、替代固定電話的大屏視頻通話產(chǎn)品等等，都是顧客非常需要但并沒有被充分滿足的產(chǎn)品。

這里僅僅提供了常見的兩種非常規(guī)打造產(chǎn)品競值力的啟發(fā)模式。我相信，思維只要打開，理念只要跟上，更多的打造競值力的獨特模式都會在實踐中源源不斷地被創(chuàng)造出來。