客戶是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，客戶價值是企業(yè)最核心的價值。這已經(jīng)成為眾多企業(yè)經(jīng)營者的共識。但是客戶價值到底是什么？我們先來看看客戶價值的概念吧——客戶價值：為目標(biāo)客戶提供能滿足其需求并達到客戶滿意和忠誠的產(chǎn)品或服務(wù)，而且這個產(chǎn)品或服務(wù)是能夠代表企業(yè)個性的，包括產(chǎn)品和服務(wù)對客戶的經(jīng)濟價值、功能價值和心理價值，這就是客戶價值?？蛻魞r值的幾個維度：

　　A產(chǎn)品或服務(wù)的基本特征：功能、質(zhì)量、價格

　　B形象與利益：品牌形象和利益（產(chǎn)品的附加值）

　　C與客戶的關(guān)系：顧客體驗到產(chǎn)品文化層面的感受，如可口可樂的美國文化。

　　客戶價值管理（CustomerValueManagement，CVM）客戶價值管理是客戶關(guān)系管理成功應(yīng)用的基礎(chǔ)和核心。著名企管專家譚小芳老師表示，客戶價值管理就是企業(yè)根據(jù)客戶交易的歷史數(shù)據(jù)，對客戶生命周期價值進行比較和分析，發(fā)現(xiàn)最有價值的當(dāng)前和潛在客戶，通過滿足其對服務(wù)的個性化需求，提高客戶忠誠度和保持率。

　　了解客戶真正需要什么是理解客戶價值的前提，你的東西再好如果不是客戶所需要的它就沒有價值。但是企業(yè)不可能為所有客戶服務(wù)，目前世界上還沒有哪家企業(yè)做到。因此每個企業(yè)需要針對自己企業(yè)的潛在客戶和客戶的需求去提供產(chǎn)品和服務(wù)。著名客戶管理專家譚小芳老師認為，客戶價值管理，它將客戶價值分為既成價值、潛在價值和影響價值，滿足不同價值客戶的個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實現(xiàn)客戶價值持續(xù)貢獻，從而全面提升企業(yè)盈利能力：

　　1、影響價值

　　當(dāng)客戶高度滿意時，帶來的效應(yīng)不僅僅是自己會持續(xù)購買公司產(chǎn)品，而且通過他們的指引或者參考影響其他客戶前來進行購買所產(chǎn)生的價值稱為影響價值。

　　2、既成價值

　　在研究企業(yè)客戶的既成價值時，由于客戶與企業(yè)的這種關(guān)系會保持一段時間，在該過程中，客戶對企業(yè)的價值的體現(xiàn)除了利潤的增加、成本的節(jié)約，還有另外一個重要貢獻，就是客戶的既成影響價值。

　　3、潛在價值

　　潛在價值是指如果客戶得到保持，客戶將在未來進行的增量購買將給企業(yè)帶來的價值。潛在價值主要考慮以下兩個因素：企業(yè)與客戶可能的持續(xù)交易時間和客戶在交易期內(nèi)未來每年可能為企業(yè)提供的利潤。

　　說起來簡單，但企業(yè)在具體運用客戶價值管理過程中存在很多常見誤區(qū)，如筆者經(jīng)常在我的客戶價值管理課堂上所提到的：銷售業(yè)績高（銷售額或利潤）的客戶就是高價值客戶；精細化管理就是將客戶劃分得更細；客戶差異化就是指服務(wù)不同等等。通過下文的介紹，也許會從中得到一些啟發(fā)，能夠正確地辨證地看這些問題。

　　客戶價值即客戶對企業(yè)的價值貢獻度。這里的價值包括經(jīng)濟價值，也包括社會價值。但是，不同客戶的貢獻度卻可能冰火兩重天，比如我們?nèi)绻屑氂^察電信、廣告、金融、物流、民航、醫(yī)藥等等行業(yè)，會發(fā)現(xiàn)為企業(yè)做出較多貢獻（包括經(jīng)濟效益和社會效益）的客戶往往相對比較集中，這也符合我們經(jīng)常聽到提到的營銷學(xué)中的二八原則。

　　因為客戶價值的差異性是客觀存在，而企業(yè)的資源又相對有限，因此，區(qū)分企業(yè)的客戶價值并提供與之匹配的差異化的客戶策略，為高價值客戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，為普通客戶提供普通的標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)，以達到有效配置企業(yè)資源的目的，也就是無可厚非、順理成章的選擇。如何找到這些高價值客戶，找到后又怎樣更深層次分析、挖掘其價值，如影隨形般滿足客戶需求和心理期望，從而使高價值客戶保持較高的忠誠度？這需要從三個方面依次來籌劃：客戶價值的區(qū)分緯度；客戶價值等級的劃分標(biāo)準(zhǔn)；客戶策略。

　　下面，譚小芳老師與您分享一個客戶價值管理方面的案例——摩托羅拉的銥星計劃及與諾基亞的競爭：自從20世紀(jì)60年代投入使用以來，通信衛(wèi)星大都是在22，000英里高度的軌道上運行的地球同步衛(wèi)星。依靠這一高度的衛(wèi)星意味著電話機要大，還伴有1/4秒的聲音滯后。例如，美國通信衛(wèi)星公司的Planet1電話機重4.5磅，和電腦差不多大。銥星的創(chuàng)意就在于使用一批近地衛(wèi)星（大約400至500英里高度），近地衛(wèi)星因離地球更近，電話機的體型可大大縮小，聲音的滯后也會近乎覺察不到。銥星技術(shù)可以讓人們在世界上任何地方，任何時間可以進行通訊。

　　1991年摩托羅拉投資4億美元成立銥星公司，啟動銥星計劃。1999年8月13日，在拖欠了15億美元貸款的兩天之后，銥星提出了破產(chǎn)保護的申請。銥星的主要問題之一就是手機的普及之快超過了他們的預(yù)想。雖然銥星技術(shù)下的通話質(zhì)量要優(yōu)于手機，但是依靠GSM系手統(tǒng)的手機通話質(zhì)量的需求完全可以滿足消費者的需求，最后，手機已經(jīng)無處不在。按照銥星復(fù)雜的科技，從構(gòu)想到推廣的時間是11年。在這期間，手機已經(jīng)覆蓋了幾乎整個歐洲，甚至還進入了發(fā)展中國家。簡言之，銥星的市場目標(biāo)只是一小部分人——商務(wù)旅行者——可他們的要求卻日益被服務(wù)優(yōu)越得多的手機所滿足。

　　醉心于產(chǎn)品和技術(shù)的摩托羅拉公司在手機業(yè)務(wù)上老大的地位最終讓位于諾基亞。和摩托羅拉相反的是諾基亞專注于客戶需求和價值的提供，執(zhí)著于“科技以人為本”的理念，在競爭中勝出也是情理之中。在2007第一季度，諾基亞在全球共售出9110萬部手機，超過摩托羅拉的4540萬部的兩倍，在截至2007年3月31日的第一財季，摩托羅拉凈虧損1.81億美元，每股虧損8美分。

　　MOTOROLA公司手機全球第一的寶座的原因很簡單，就是因為在模擬手機向數(shù)字手機轉(zhuǎn)型的過程中沒有持續(xù)為客戶創(chuàng)造出更新的獨特的客戶價值，手機銷量大幅下滑。而此時NOKIA因為發(fā)明了內(nèi)置天線的手機，為客戶創(chuàng)造了更獨特的客戶價值，手機銷量持續(xù)上升，從而一舉打敗MOTOROLA公司成為手機行業(yè)的全球第一。這就是專注客戶價值在企業(yè)經(jīng)營中的作用！

　　再來看看案例二：星巴克成功的秘密——1986年霍華德.舒爾茨購買并改造星巴克。15年后，星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個小公司發(fā)展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)，星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。

　　在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。在過去的20年中，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元，平均每年100萬美元。2001年《商業(yè)周刊》分析的世界前100名品牌的資料中，寶潔公司的“幫寶適”(Pamper)品牌排在第92位(星巴克排名第88位)，其每年在廣告上的支出大約為3000萬美元。2006年星巴克以30.9億美元的品牌價值排行第91位。

　　星巴克崇尚的客戶價值：高品質(zhì)的咖啡豆（無論是原料咖啡豆的采購、烘焙、釀制還是新鮮度方面，星巴克遵循的都是本行業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)，以保證顧客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”的咖啡文化，第三空間時尚體驗（與客戶的關(guān)系），小資身份定位（品牌利益和形象）。

　　星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓(xùn)——客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧。咖啡生需能夠預(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。

　　星巴克也通過征求客戶的意見，加強客戶關(guān)系，比如，每個星期總部的項目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶意見反饋卡。當(dāng)星巴克準(zhǔn)備把新品發(fā)展成為一種品牌的時候，客戶關(guān)系是星巴克考慮的首要因素。他們發(fā)現(xiàn)：客戶們會建議將新品改良成為另一品種，客戶們能夠看到一種新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的核心實質(zhì)的關(guān)系——所以，我說，星巴克的成功并不在于其咖啡品質(zhì)的優(yōu)異，圍繞客戶價值向客戶傳遞星巴克文化才是星巴克制勝不二的法寶。