利潤模式培訓(xùn)

企業(yè)不懂利潤模式的經(jīng)營，失敗或倒閉只是時間問題
中國企業(yè)從做皮鞋到做電視機(jī)，這并非企業(yè)經(jīng)營能力的提高過程，而是產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)模式逐
步形成的結(jié)果，帶動了企業(yè)的成長和贏利。其實(shí)所有的產(chǎn)業(yè)都是在圍繞著無形、統(tǒng)一的
“模式”運(yùn)作，有企業(yè)在主導(dǎo)模式、有企業(yè)在適應(yīng)模式、其他企業(yè)都被淘汰。在外資的全
面沖擊下，大大加速了中國市場的利潤模式變遷，本次特訓(xùn)班幫助企業(yè)高層掘棄商品短
缺時代的經(jīng)驗(yàn)和思維，看清不同產(chǎn)品或服務(wù)的利潤本質(zhì)和模式，建立從客戶價值設(shè)計(jì)到
客戶價值實(shí)現(xiàn)過程中的“業(yè)務(wù)流程、利潤控制、動態(tài)運(yùn)營”三大操作方案。
第一，你是否了解不同產(chǎn)品或服務(wù)的不同利潤本質(zhì)？為什么有些企業(yè)可以持續(xù)獲利？有
些企業(yè)通過變革獲利？新興企業(yè)也能異軍突起？如何對照他們的模式構(gòu)建提出自己的利
潤模式和運(yùn)作方案？
-第二，客戶是利潤模式設(shè)計(jì)的源頭，影響客戶選擇的要素是什么？如何把關(guān)鍵競爭要素
轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工業(yè)績考核與關(guān)鍵流程的指標(biāo)？如何建立一條從客戶價值設(shè)計(jì)到客戶價值實(shí)現(xiàn)
的端到端的利潤流程？
-第三，如何把客戶價值通過戰(zhàn)略定價*化的轉(zhuǎn)化為公司利潤？如何實(shí)現(xiàn)運(yùn)營過程中的
目標(biāo)成本控制？分析資金的回報率，進(jìn)行有效的資本規(guī)劃，支持公司因快速發(fā)展和競爭
的資金需求？
-第四，如何把各項(xiàng)年度利潤指標(biāo)、成本指標(biāo)轉(zhuǎn)化為季度/月度目標(biāo)，設(shè)計(jì)一套動態(tài)管理
的運(yùn)營計(jì)劃？如何建立一種員工與企業(yè)同步增長的利潤共贏機(jī)制來*限度的發(fā)揮員工
能力和動力？
突破：建立戰(zhàn)略性利潤模式和運(yùn)營機(jī)制
第一模塊：戰(zhàn)略利潤模式
-分析老牌企業(yè)的變革和新興企業(yè)的崛起，總結(jié)他們的共同的策略，提出兩種以工業(yè)品
為主的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的利潤本質(zhì)和模式變遷，根據(jù)兩種模式打造核心力，構(gòu)建公司戰(zhàn)略運(yùn)營
方案。
第二模塊：戰(zhàn)略利潤流程
分析服務(wù)業(yè)和快速消費(fèi)品企業(yè)的成功利潤模式，提出以服務(wù)和品牌為競爭舞臺、以商品
為道具，環(huán)繞著消費(fèi)者，創(chuàng)造出值得消費(fèi)者回憶和自我價值實(shí)現(xiàn)的利潤模式。
第三模塊：戰(zhàn)略利潤管控
通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，將客戶選擇我們的要素轉(zhuǎn)化成量化的業(yè)績指標(biāo)，將公司資源聚焦到可量
化的目標(biāo)給客戶提供服務(wù)，并設(shè)計(jì)端到端的利潤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。
描繪產(chǎn)品或服務(wù)價格走廊，綜合客戶購買力，購買量和市場占有率要求制訂企業(yè)利潤最
大化的價格，分析建立動態(tài)的成本控制和管理機(jī)制，規(guī)劃資金回報效率。
第四模塊：戰(zhàn)略利潤實(shí)施
設(shè)計(jì)以階段性結(jié)果檢查為核心的動態(tài)運(yùn)營計(jì)劃和業(yè)績跟蹤改進(jìn)機(jī)制，建立利潤增長與員
工報酬增長同步的業(yè)績考核與薪酬管理機(jī)制，保證企業(yè)利潤的最終實(shí)現(xiàn)。

利潤模式培訓(xùn)