合同項目成本管理課程

課程提綱：
第一部分 全過程合同管理概述
第一節(jié) 合同要求對報價和成本的影響
第二節(jié) 根據(jù)合同約定制定不同的報價策略
第三節(jié) 結(jié)合合同范本，提醒承包商關(guān)注的問題
第四節(jié) 擬簽訂的合同與范本進行對比
第五節(jié) 合同這樣簽，變更索賠才有機會
第六節(jié) 防控合同風險的 8 個思維

第二部分 基于合同的變更索賠結(jié)算管理
第一節(jié) 不可不知的工程變更
1、變更的原因
思考：設(shè)計的原因、監(jiān)理的原因提出了變更，是否可以調(diào)整合同價款？
案例：深化設(shè)計是施工承包商的責任嗎？
2、變更的范圍
案例：針對“改變工程的時間安排或?qū)嵤╉樞?rdquo;的案例
3、變更權(quán)
案例：不注重程序，導(dǎo)致了很多不應(yīng)該發(fā)生的糾紛
案例：施工方案變更的策劃原則和案例
4、變更程序
5、變更估價原則
從哪里找依據(jù)：對工程價款不能協(xié)商一致怎么辦？
6、變更估價程序
7、變更引起工期調(diào)整
總結(jié)：因變更引起工期的變化，承包人一般可能有以下幾種情況的索賠？
8、計日工
現(xiàn)場簽證怎么簽？
案例：變更還是增項？
案例：承包商要提前采取行動（提前策劃）
第二節(jié) 不可不知的工程索賠
1、工程索賠的概念
2、工程索賠的分類
3、工程索賠的依據(jù)
廣義的合同文件都包括哪些？
另行簽訂的合同與中標合同不一致，以哪個為準？
中標合同與招、投、中不一致，以哪個為準？
4、工程索賠的原因
5、工程索賠的內(nèi)容
（1）不利的自然條件與人為障礙
（2）異常惡劣的氣候條件
（3）工期延長和延誤索賠
（4）加速施工的索賠
（5）因非承包商的責任和原因引起施工臨時中斷和工效降低引起索賠
（6）業(yè)主不正當?shù)刂兄够蚪K止工程而引起索賠
（7）業(yè)主風險和特殊風險引起索賠
（8）物價上漲引起索賠
總結(jié)：材料價格大幅度上漲，施工方的應(yīng)對策略
（9）拖欠支付工程款引起索賠
（10）合同專用條款不完善（或約定不明確）引起索賠
第三節(jié) 變更索賠業(yè)務(wù)的管理
1、變更索賠管理的職責分工
2、承包商內(nèi)部變更索賠程序
3、承包合同交底
4、圖紙會審
5、保險合同轉(zhuǎn)移風險
6、工程變更索賠策劃
7、變更索賠臺賬管理
8、竣工結(jié)算管理考核
9、應(yīng)對審計的“三約、一不約”
10、應(yīng)對竣工結(jié)算拖延，承包商的 15 項具體對策
第四節(jié) 案例、總結(jié)、簽定、判例
【案例】投標階段如何減少失誤
【案例】投標階段如何做好投標答疑
【案例】總價包干的變更思路
【案例】單價合同模式下的變更思路
【案例】一工程停工索賠的案例
【案例】樁基檢測費用可以單獨計量結(jié)算嗎？
【案例】措施費用包干，可以調(diào)整嗎？
【案例】鋼筋搭接工程量計算的分歧
【案例】以定額費用為基礎(chǔ)，還是按投標費用為基礎(chǔ)
【案例】變更項目，按定額組價還是按成本組價？
【案例】非承包方原因引起的工期延長如何調(diào)價差？
【案例】EPC 合同模式下，對工程變更的分析和應(yīng)對
【總結(jié)】工程變更索賠三種打開的方式
【總結(jié)】EPC 項目違背總價原則審計，承包商如何應(yīng)對？
【總結(jié)】EPC 項目，超概解決方案
【鑒定】某工業(yè)廠房項目工程造價鑒定案例分析
【判例】關(guān)于工程價款糾紛的 9 個判例

第三部分 項目成本管理
第一章 課程導(dǎo)入
第二章 項目成本編制的演化
第一節(jié) 預(yù)算降系數(shù)階段
第二節(jié) 過渡階段
第三節(jié) 成本計算法階段
第三章 企業(yè)內(nèi)部定額建立和案例
第一節(jié) 施組和企業(yè)內(nèi)部定額的關(guān)系
第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部定額的工作要求和原則
第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部定額數(shù)據(jù)收集和成本
第三節(jié) 企業(yè)施工內(nèi)部定額編制的案例
第四章 項目成本管理體系
第一節(jié) 項目成本管理概要
第二節(jié) 項目前期策劃
第三節(jié) 項目責任預(yù)算
第四節(jié) 分包商的管理
第五節(jié) 變更索賠標準化
第六節(jié) 項目成本督查
第七節(jié) 項目成本預(yù)控文案
第八節(jié) 項目成本核算
第五章 分包合同及分包商管理
【案例】韓國三星對投標階段對分包商的選擇
第一節(jié) 承、分包商利益共同體的建立
案例：拓展分包商資源，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系
第二節(jié) 分包合同的核心內(nèi)容
【案例】土方工程分包合同的 10 條審核意見
【案例】承包商按中標價下浮 10%分包，贏利還是虧損？
第三節(jié) 制定分包限價、機械租賃限價
【案例】工程分包單價的爭議
第四節(jié) 完善分包結(jié)算和付款會簽制度
【案例】分包商可以拿承包商與業(yè)主的計量單來主張結(jié)算和付款權(quán)力嗎？
第五節(jié) 規(guī)范分包工程計量、分包工程竣工結(jié)算管理
第六節(jié) 對關(guān)鍵線路上分包項目的管理
第七節(jié) 項目部管理水平對分包商的影響作用
【案例】對管理型項目，分包商如果管理？
【案例】中建某局對分包商如何管理？
【案例】一個關(guān)于暫估價具體操作案例
第六章 實踐案例和頂層設(shè)計
第一節(jié) 項目成本管理失敗案例
第二節(jié) 項目成本優(yōu)化實例
第三節(jié) 項目虧損之“人禍”
第四節(jié) 項目群管理實例
第五節(jié) 一種穿透式的項目管理模式
第六節(jié) 項目成本管理的頂層設(shè)計

第四部分 大商務(wù)管理如何推進和落地
第一節(jié) 大商務(wù)管理的三個“中心”建設(shè)
第二節(jié) 大商務(wù)管理的推進思路
第三節(jié) 大商務(wù)管理的人才培養(yǎng)

合同項目成本管理課程