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長(zhǎng)期影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大變量。 一、大建設(shè)周期結(jié)束。在大建設(shè)周期里，人們的生活從無(wú)到有得到改善?，F(xiàn)在大建設(shè)周期結(jié)束，能補(bǔ)的都補(bǔ)上了，大建設(shè)周期中形成的產(chǎn)能用不完，形成了供給過(guò)剩。 二、世界市場(chǎng)紅利的消失。2000 年加入世貿(mào)組織以
價(jià)值型企業(yè)通常具備以下一系列典型特征。 一、以顧客為中心的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。價(jià)值型企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)始終堅(jiān)持從顧客價(jià)值出發(fā)，注重滿足和超越客戶需求，通過(guò)提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。 二、持續(xù)創(chuàng)新。創(chuàng)新是價(jià)值型企業(yè)區(qū)別于一般企業(yè)的關(guān)鍵因素
有沒(méi)有遇到這樣一種情況，總是感覺(jué)公司的運(yùn)營(yíng)效率不高，那具體什么原因，一時(shí)間也說(shuō)不上來(lái)。其實(shí)導(dǎo)致公司運(yùn)營(yíng)效率低下的根本原因，就是企業(yè)的內(nèi)耗太多，尤其是最容易忽略的三大內(nèi)耗。 第一個(gè)類型，指揮的人太多，行動(dòng)的人太少。在公司里面管理者的數(shù)量
大家有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，大部分的老板都往往喜歡貪大求全。企業(yè)稍微取得一定規(guī)模，就喜歡多元化發(fā)展，但這樣的企業(yè)往往會(huì)面臨資源分散精力分散管理困難等多重問(wèn)題。一家企業(yè)往往會(huì)做減法，更容易取得成功，其原因有以下幾點(diǎn)。 1、首先，減法策略可以讓企業(yè)聚
組織是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，是一項(xiàng)非常重要的因素。組織的構(gòu)建是經(jīng)營(yíng)制的，大部分的老板都是根據(jù)常識(shí)或者職能來(lái)構(gòu)建自己的組織，因此人員就會(huì)在不知不覺(jué)中增加最終形成組織的臃腫。因?yàn)閮H僅將組織按照職能來(lái)劃分是不夠的，要想實(shí)現(xiàn)公司團(tuán)隊(duì)上下團(tuán)結(jié)一致，共同去推
健康企業(yè)的基本要素可以從多個(gè)維度來(lái)考量，以下是構(gòu)建一個(gè)健康企業(yè)所必須的幾個(gè)關(guān)鍵方面。 一、經(jīng)濟(jì)健康。企業(yè)具有穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況，能夠持續(xù)盈利并保持良好的現(xiàn)金流。同時(shí)具備抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，如適應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)、應(yīng)對(duì)突發(fā)危機(jī)等。 二、管
很多老板經(jīng)營(yíng)企業(yè)十?dāng)?shù)年只知賺利潤(rùn)，不研究公司價(jià)值，常賤賣公司。如作者的一個(gè)客戶，公司注冊(cè)資本金 500 萬(wàn)，流水近 3000 萬(wàn)且在高速發(fā)展，朋友投 500 萬(wàn)占 50% 股份，我認(rèn)為客戶被坑，因?yàn)樽?cè)資本不等于估值。公司估值常用四種方法。
如果你是一個(gè)企業(yè)的老板或管理者，如果你不懂得經(jīng)營(yíng)分析的話，那么你這個(gè)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)是很難有良性的發(fā)展的。因?yàn)槟悴粫?huì)經(jīng)營(yíng)分析，你就不會(huì)測(cè)算盈利狀況，就很難去關(guān)注經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)指標(biāo)，更不要說(shuō)如何去做分析，如何從分析當(dāng)中去找突破點(diǎn)了。在這里給你講一個(gè)會(huì)議
號(hào)稱中國(guó)創(chuàng)投資王的沈南鵬，他領(lǐng)導(dǎo)下的紅杉資本，曾投資過(guò)阿里京東今日頭條等公司，號(hào)稱幾乎買下了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的半壁江山。他曾講過(guò)一句話，或許今天的每個(gè)公司都要拆分成一百個(gè)小公司，而每一個(gè)小公司都要向外面的創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣去努力，這樣才可能創(chuàng)造一個(gè)成功
公司正在走下坡路的十大征兆如下： 一、卡打印：用打印機(jī)要記錄，打印紙?jiān)阶冊(cè)奖?，使用體驗(yàn)越來(lái)越差。 二、細(xì)節(jié)處節(jié)約：比如公司的水電、空調(diào)等方面開始節(jié)省。 三、嚴(yán)卡報(bào)銷：報(bào)銷拖延，想盡辦法延遲報(bào)銷。 四、降低差旅標(biāo)準(zhǔn)：很
微軟啊是一個(gè)巨頭的科技企業(yè)，經(jīng)歷了從輝煌到低迷，再到重振雄風(fēng)的歷程。鮑爾默是個(gè)典型的經(jīng)驗(yàn)主義者，在擔(dān)任呢微軟CEO的期間呢過(guò)于沉溺于微軟過(guò)往的成功模式，忽視了外部的比如說(shuō)像蘋果這樣的公司的崛起以及外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致微軟呢在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代錯(cuò)失了
薄利時(shí)代，企業(yè)要如何提升盈利能力？我想大概需要做到五點(diǎn)。 1、自我批判，重建發(fā)展自信。企業(yè)應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到，環(huán)境變了，賺錢的模式變了。不光是企業(yè)家。整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)，包括整個(gè)組織都要進(jìn)行系統(tǒng)的反思，系統(tǒng)性的自我批判。一個(gè)人，一個(gè)組織能夠進(jìn)行
中小微企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)重要地位，但常面臨資源有限、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱、融資難等生存挑戰(zhàn)。要破除其生存困境，可從以下方面入手。 一、政策扶持。政府應(yīng)制定并落實(shí)有利于中小微企業(yè)發(fā)展的政策，包括稅收優(yōu)惠、財(cái)政補(bǔ)貼、簡(jiǎn)化行政審批流程等，減輕企業(yè)
“陰陽(yáng)” 相隨對(duì)生意的影響，凡事有因果和兩面，萬(wàn)物在交替中前行，世界在變化中發(fā)展。如同經(jīng)濟(jì)周期在繁榮期、衰退期、蕭條期與復(fù)蘇期循環(huán)，每個(gè)企業(yè)面臨的場(chǎng)景不同，應(yīng)找到適合自己的破局之道。 一、平衡之道。時(shí)
中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中常常面臨一些核心癥結(jié)，阻礙其健康成長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)力提升，以下是對(duì)其主要癥結(jié)的詳細(xì)闡述。 一、融資難題。中小企業(yè)由于規(guī)模較小、信用記錄有限、抵押品不足等原因。往往難以從傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)獲得充足且成本適宜的信貸支持。信息不對(duì)稱問(wèn)
維系企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)主要涉及以下七個(gè)核心要素。 一、清晰的戰(zhàn)略定位，企業(yè)必須擁有明確、實(shí)際可行的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，包括市場(chǎng)定位、產(chǎn)品或服務(wù)的差異化策略以及長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。 二、穩(wěn)定的資金流。充足的現(xiàn)金流是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的生命線，企業(yè)需要
當(dāng)整個(gè)社會(huì)都遭遇大蕭條的時(shí)候，企業(yè)該怎么辦？經(jīng)營(yíng)大師稻盛和夫用以下五條經(jīng)營(yíng)策略順利幫他的企業(yè)度過(guò)了大蕭條時(shí)期。 一、全員營(yíng)銷。全員營(yíng)銷不是公司所有人都去拉業(yè)務(wù)搞營(yíng)銷，而是全員都要以客戶為中心。跟客戶連接在一起，越是困難時(shí)期越要跟客戶在
如何判斷一家公司值不值得久留，從三點(diǎn)來(lái)去判斷，。 第一，判斷同事之間的精氣神，就是投入度如何。平時(shí)探討的內(nèi)容有哪些，臨近午休，臨近下班時(shí)候，那個(gè)狀態(tài)是怎樣的，這個(gè)最基本的感知肯定是有的，是不是還差5分鐘下班的時(shí)候，那個(gè)打卡機(jī)前面都已經(jīng)
分析小公司在前期倒下的原因，并給出相應(yīng)建議。 一、倒下原因。 1. 業(yè)務(wù)線太多。小公司資源有限，業(yè)務(wù)線多難以聚焦精力做出好產(chǎn)品，沒(méi)有核心主力產(chǎn)品無(wú)法走遠(yuǎn)。如攜程開始只有酒店預(yù)定業(yè)務(wù)，穩(wěn)定后才拓展其他業(yè)務(wù)。 2.&
商業(yè)生態(tài)的變化迫使中小連鎖重新審視自己的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展模式，否則很難在多變的環(huán)境中有生存的機(jī)會(huì)。毫無(wú)疑問(wèn)的說(shuō)，中小連鎖企業(yè)對(duì)時(shí)事有新的認(rèn)知，同時(shí)有清晰的升級(jí)路徑。 一、是抱團(tuán)取暖。產(chǎn)業(yè)化、集團(tuán)化、規(guī)?；勤厔?shì)和未來(lái)，必須讓大家一起組織起來(lái)
企業(yè)在長(zhǎng)期變量中的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)是什么？人口結(jié)構(gòu)變化的這種長(zhǎng)期變量帶給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)影響是深刻而久遠(yuǎn)的。機(jī)會(huì)究竟是什么？如何獲??？需要企業(yè)自己去定義?？梢钥隙ǖ氖强吹搅诉@種機(jī)會(huì)后，企業(yè)需要花很長(zhǎng)時(shí)間培育、去創(chuàng)造、去激勵(lì)、去引導(dǎo)、去建立能力、去建立護(hù)
很多企業(yè)因?yàn)閮?nèi)控治理不規(guī)范，普遍存在腐敗跟權(quán)力尋租現(xiàn)象，很多老板極頭疼，因其根本有以下幾種原因。 1、欲望生成是內(nèi)因。我們說(shuō)有人的地方就有腐敗，這是人性決定的。當(dāng)企業(yè)任人唯用，失去平衡時(shí)，隨著個(gè)人的欲望不斷膨脹，就有可能導(dǎo)致越來(lái)越嚴(yán)重
711 的經(jīng)營(yíng)模式，具體內(nèi)容如下。 一、很多人以為 711 是家便利店，但它的成功經(jīng)營(yíng)之道并非如此。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)興起，線下實(shí)體店大批倒閉，但 711 卻逆勢(shì)而上。每年創(chuàng)造近百億人民幣利潤(rùn)，人均凈利潤(rùn)達(dá)到 120 萬(wàn)元人民幣，超過(guò)了世
作為人應(yīng)該活在真相當(dāng)中，而不是活在情緒當(dāng)中。企業(yè)應(yīng)該依靠真相來(lái)去經(jīng)營(yíng)，而不是通過(guò)自己的妄想和執(zhí)著在經(jīng)營(yíng)。為什么提出這個(gè)課是我自己這么多年，我就是喜歡佛家和道家的東西，我也自己在修，我偶爾也會(huì)打坐，也會(huì)觀念頭。當(dāng)然我們也會(huì)觀情緒，就是我們這么
面對(duì)電商橫行，1950 年創(chuàng)立的沃爾瑪在經(jīng)歷多次世界危機(jī)后依然屹立不倒。全球有 8500 個(gè)門店、近 200 多萬(wàn)員工，一年銷售額 5000 多億美元，是世界上最大產(chǎn)值的公司。創(chuàng)始人山姆?沃爾頓總結(jié)沃爾瑪沒(méi)有倒下是因?yàn)樽駨牧肆蠼?jīng)營(yíng)黃金法則
企業(yè)興旺的四個(gè)歷程。 一、自我經(jīng)營(yíng)。屬于公司成立之初從無(wú)到有的過(guò)程，是任何一個(gè)初生企業(yè)的必有之路。像一個(gè)孩子一樣在經(jīng)歷從招募人員、推出產(chǎn)品、產(chǎn)生銷售、形成穩(wěn)定生意。變成一個(gè)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)企業(yè)之后的企業(yè)初級(jí)階段，在這個(gè)過(guò)程中生存下來(lái)，就已經(jīng)超
創(chuàng)業(yè)的方法，有的講要快速迭代，有的要講長(zhǎng)期主義，到底這兩者怎么結(jié)合？到底誰(shuí)是對(duì)的？我希望大家腦袋一定要非常的清晰。用戶在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的狀態(tài)下，即使反饋已經(jīng)成為用戶的這種短回路的大腦活動(dòng)機(jī)制。所以我們所有的功能以及產(chǎn)品迭代速度要非?？?，圍繞用戶
“做對(duì)事”對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)有著重要的啟示，他強(qiáng)調(diào)了成為偉大公司的重要性。并指出一旦成為這樣的公司只需耐心和堅(jiān)持即可，這對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略有著深遠(yuǎn)的影響。 一、首先企業(yè)應(yīng)該注重選擇優(yōu)質(zhì)的客需目標(biāo)。與其將時(shí)間和資源分散在
每個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有各種各樣的困惑，如何找到有效的破解之法。這里提供一些建議，也許能幫助企業(yè)找到自己的破解方法。 一、制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)需要制定明確可行的發(fā)展戰(zhàn)略，包括市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位、營(yíng)銷策略、生產(chǎn)管理等方面的規(guī)劃。通過(guò)明
任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都在選擇和執(zhí)行的過(guò)程中成長(zhǎng)，最難的是在重大事情的決策面前，依舊是無(wú)法決斷而錯(cuò)失良機(jī)。如何知曉一件事是 “難” 而 “正確” 的事哪？請(qǐng)從以下幾個(gè)方面入手。