根據(jù)企業(yè)的生命周期理論，企業(yè)發(fā)展大多會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段、擴(kuò)張階段、規(guī)范化階段、鞏固階段、衰落和復(fù)興階段。很多企業(yè)在度過(guò)了創(chuàng)業(yè)期和擴(kuò)張期后大多會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題，即公司的部分創(chuàng)業(yè)期的成員的表現(xiàn)開始出現(xiàn)問(wèn)題，或缺乏激情、或固步自封、或違反規(guī)則等等。該如何對(duì)這些有功之人進(jìn)行管理，是很多企業(yè)所面臨的難題。

一．為什么大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)存在這個(gè)問(wèn)題。這可能有很多方面的原因。
1.初期創(chuàng)業(yè)階段的激情。在初期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)成員是帶著一腔熱情的，為了實(shí)現(xiàn)自己的理想，真正的投入到自己的事業(yè)中。盡管也會(huì)有一些沖動(dòng)，但肯定還是經(jīng)過(guò)了深思熟慮的，所以也就做好了吃苦甚至失敗的思想準(zhǔn)備。在正式開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他們往往就會(huì)有著非常的激情和動(dòng)力，哪怕非常的困難，甚至遭遇了市場(chǎng)的無(wú)情打壓和排擠，也仍能堅(jiān)持當(dāng)初的理想和目標(biāo)，不輕言放棄，始終都能堅(jiān)持。為此，這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員，為了實(shí)現(xiàn)自身的理想，為了事業(yè)的成功，他們放棄了生活中的很多幸福時(shí)光，甚至對(duì)于家庭也是聚少離多，將全部身心都投入到了自己的事業(yè)中
2.擴(kuò)張階段的興奮。從創(chuàng)業(yè)期過(guò)渡到擴(kuò)張期，不同的企業(yè)會(huì)經(jīng)歷不同的時(shí)間。有些企業(yè)很快過(guò)渡到擴(kuò)張期，而有的企業(yè)卻始終在創(chuàng)業(yè)期徘徊，還有一些企業(yè)則不能度過(guò)這個(gè)階段而夭折。能度過(guò)創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，大多經(jīng)歷了艱難困苦的過(guò)程，但企業(yè)的穩(wěn)定性還有待進(jìn)一步加強(qiáng)，市場(chǎng)和業(yè)務(wù)也還需要進(jìn)一步拓展。然而，創(chuàng)業(yè)期的團(tuán)隊(duì)成員，還是會(huì)延續(xù)著創(chuàng)業(yè)時(shí)期的激情與興奮，依然忘我地投入到工作中
3.過(guò)程中的心態(tài)變化。隨著企業(yè)的知名度、市場(chǎng)占有率等得到鞏固，訂單開始比較穩(wěn)定，新的市場(chǎng)也比較容易突破。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的發(fā)展也開始出現(xiàn)管理問(wèn)題：技術(shù)老化、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，員工激勵(lì)未能跟上等等，太多的內(nèi)部問(wèn)題一并出現(xiàn)。企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到抓管理的重要性，隨之也就有了內(nèi)部變革的需求。而恰恰在這種時(shí)期，企業(yè)當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員，往往會(huì)成為公司變革的*阻力。由于在創(chuàng)業(yè)和擴(kuò)張階段，他們透支了太多的精力，這個(gè)時(shí)期他們?cè)诮疱X方面獲得足夠的滿足，事業(yè)可以說(shuō)也成功了。他們身心在這個(gè)階段出現(xiàn)疲憊的狀態(tài)，同時(shí)還要考慮到家庭，擴(kuò)張期的疲憊和以往所忽略的家庭關(guān)心一并涌入心頭，他們的心態(tài)也開始悄然改變，享樂(lè)心里的抬頭使得原來(lái)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)慢慢轉(zhuǎn)換成了創(chuàng)業(yè)元老
4.規(guī)范化階段的別扭。企業(yè)發(fā)展到一定的階段，必然要加強(qiáng)文化和制度以及流程的建設(shè)。針對(duì)過(guò)去的隨意性和臨散性進(jìn)行系統(tǒng)化和邏輯化的設(shè)計(jì)，以保證企業(yè)不依賴誰(shuí)而正常運(yùn)作。而創(chuàng)業(yè)元老們，包括企業(yè)的老板，在創(chuàng)業(yè)時(shí)就印在身上所擁有的隨意性和臨時(shí)性會(huì)慣性地存在。這樣下來(lái)，因規(guī)范化需要而設(shè)置各項(xiàng)管理制度，往往會(huì)被德高望重的元老們最先破壞。久而久之，礙于他們的地位和影響力，優(yōu)良的文化和制度將變成空中樓閣，各項(xiàng)規(guī)范化管理項(xiàng)目也變得無(wú)法執(zhí)行，企業(yè)的成長(zhǎng)也隨之停滯不前

二．創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員蛻變?yōu)樵?，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的阻力，其表現(xiàn)形式也有很多方面。
5.境界不高。當(dāng)初創(chuàng)業(yè)，甚至擴(kuò)張時(shí)，這些成員始終能沖在最前方，“老板說(shuō)干，就立馬動(dòng)手”，一種義無(wú)反顧的心態(tài)。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，物質(zhì)利益與事業(yè)都得到滿足的時(shí)候，這些元老們就開始滿足現(xiàn)狀，倘若其高級(jí)需要，如精神價(jià)值的追求等未能及時(shí)得到喚醒和提升，他們也沒(méi)有想到要為這個(gè)社會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的提升。這種狀況，就會(huì)使得一些戰(zhàn)略性同時(shí)又需要一定冒險(xiǎn)精神的決策項(xiàng)目往往會(huì)因他們而延誤甚至終止
6.能力出現(xiàn)瓶頸。創(chuàng)業(yè)時(shí)，大家團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，需要的是膽量和激情。經(jīng)驗(yàn)和能力的要求不如后期這么高，個(gè)人能力不足，也可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力獲得彌補(bǔ)。然而企業(yè)做大后，對(duì)人的能力和經(jīng)驗(yàn)的要求也隨之提升，不僅僅是業(yè)務(wù)方面的能力，還需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理方面的能力。一方面，更多的新生力量的到來(lái)，也需要將創(chuàng)業(yè)元老在創(chuàng)業(yè)階段和擴(kuò)張階段所積累的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，變成一種體系，以便能更好的傳遞到新人的手中。受限于自身文化和觀念，這些元老們?nèi)绻麤](méi)有及時(shí)更新和提升自己的能力，其經(jīng)驗(yàn)就會(huì)始終處在零散的狀態(tài)，因而會(huì)遭到新生力量的抗拒和抵制。另一方面，企業(yè)在原始資本積累的過(guò)程中，也沒(méi)有重視對(duì)人力資本的投入，沒(méi)有意識(shí)到人力資本保值與增值的重要性，這也導(dǎo)致元老們沒(méi)有獲得應(yīng)有的學(xué)習(xí)和提升的機(jī)會(huì)，從而使得這些人的能力不能跟上企業(yè)的發(fā)展需要，表現(xiàn)在行為上和思維方式上，就是觀念落后，不愿意變革，固守已有的成功模式
7.心態(tài)狹隘。中國(guó)固有的一些文化思維影響到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)一步合作。在企業(yè)發(fā)展壯大后，創(chuàng)業(yè)元老們開始擔(dān)心老板是否還會(huì)信任他們，心里想著會(huì)不會(huì)擠兌自己。從而造成這些成員間的互相競(jìng)爭(zhēng)，甚至鉤心斗角，而不能將主要精力投入到企業(yè)的再發(fā)展中。甚至在一些企業(yè)，矛盾已經(jīng)公開化，在公司形成不良影響，拖累了公司重大決策的形成，妨礙了公司進(jìn)一步的發(fā)展

三．如何管理創(chuàng)業(yè)元老
綜合上面的論述，大多數(shù)企業(yè)，比較容易從創(chuàng)業(yè)期過(guò)渡到擴(kuò)張期，但從擴(kuò)張期過(guò)渡到規(guī)范化階段甚至是鞏固階段，則非常的艱難。這固然和外部環(huán)境的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈有關(guān)，以及公司內(nèi)部研發(fā)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面有關(guān)系。但更為重要的是企業(yè)忽視了內(nèi)部的人員管理，在人員的選擇、任用、培養(yǎng)與激勵(lì)方面的隨意性，尤其是對(duì)創(chuàng)業(yè)元老的心態(tài)管理和對(duì)個(gè)別不能跟上企業(yè)發(fā)展需求的元老們的使用與安置上出現(xiàn)很大的問(wèn)題，從而造成企業(yè)始終停留在一個(gè)較低的發(fā)展階段。如果不能有效管理這些創(chuàng)業(yè)元老，久而久之，不僅這些成功的創(chuàng)業(yè)元老個(gè)體本身就會(huì)成為公司未來(lái)持續(xù)發(fā)展的障礙，因?yàn)樗麄冞€把持著公司的關(guān)鍵崗位，也同樣很有可能將公司從成功拽向衰退
其實(shí)，企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程本身也是一個(gè)不斷修正和完善的過(guò)程。在成長(zhǎng)的過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)者、家族投資人、員工等也都需要不斷地提升自己的技能、及時(shí)修正自己的心態(tài)。只有做到幾方都共同成長(zhǎng)，才能推動(dòng)企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。然而更多的現(xiàn)實(shí)情況是，其間總會(huì)產(chǎn)生彼此難以協(xié)調(diào)的僵局。因此，如何管理這些創(chuàng)業(yè)元老，至關(guān)重要。
在管理創(chuàng)業(yè)元老時(shí)，我們可以借鑒歷史上的成熟做法：例如宋太祖的杯酒釋權(quán)、解甲歸田的做法；漢武帝頂著老臣子的反對(duì)啟用衛(wèi)青，但同時(shí)著手培養(yǎng)新人以便在將來(lái)起到制衡作用的做法等；同時(shí)，我們還要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，注意到情感的平衡以及可能由此引起的后續(xù)員工的心里感受等多重方式進(jìn)行處理。從我個(gè)人多年的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，總體的思路可以如下：先改變觀念、適當(dāng)培訓(xùn)、然后加強(qiáng)考核以及最后的市場(chǎng)淘汰等，下面具體闡述如下。

8.組織變革。如果這些創(chuàng)業(yè)元老是由于年齡和身體的原因，不能再成為公司發(fā)展的動(dòng)力，則可以考慮進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革：通過(guò)重新設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生新的部門和職位，來(lái)安置這些創(chuàng)業(yè)元老。例如，深圳某包裝企業(yè)在2005年對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。利用這次機(jī)會(huì)，有效的解決了創(chuàng)業(yè)元老的問(wèn)題。首先，在設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)時(shí)，特別的設(shè)計(jì)了一個(gè)顧問(wèn)組，作為公司總經(jīng)理的職能參謀部門。該部門安置了公司大部分的創(chuàng)業(yè)元老，同時(shí)設(shè)定了他們相應(yīng)的職位和對(duì)應(yīng)的職責(zé)，例如過(guò)去分管銷售的，就變成為銷售顧問(wèn)；以前分管生產(chǎn)的，就變成生產(chǎn)顧問(wèn)；以前分管設(shè)備的，就變成設(shè)備顧問(wèn)。他們主要的職責(zé)是指導(dǎo)各自領(lǐng)域內(nèi)的新任管理者，遇到問(wèn)題進(jìn)行指導(dǎo)，給公司出謀劃策。該職能有點(diǎn)類似國(guó)家過(guò)去的*顧問(wèn)委員會(huì)。通過(guò)這種方式，有效的解決了該公司的創(chuàng)業(yè)元老的問(wèn)題。需要指出的是，采用這種方式，要注意以下幾個(gè)方面
1)操作層面上，不能太急。可以借助第三方的力量，例如引進(jìn)咨詢方和管理專家，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，這就必然會(huì)涉及到職位的設(shè)計(jì)，從而會(huì)觸碰到這些創(chuàng)業(yè)元老的職位再歸屬問(wèn)題。從最薄弱的環(huán)節(jié)開始，一個(gè)一個(gè)進(jìn)行溝通與交流，最后將跟不上企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)元老都?xì)w入到這個(gè)顧問(wèn)組。在這個(gè)環(huán)節(jié)上，尤其要注意到創(chuàng)業(yè)元老的面子和自尊心
2)欲取之，先予之。創(chuàng)業(yè)元老能夠并且愿意退出，沒(méi)有功勞也有苦勞，必須首先消除元老的后顧之憂，應(yīng)該認(rèn)真地考慮怎樣給創(chuàng)業(yè)元老合理的回報(bào)，向他們做出承諾，并且實(shí)踐諾言
3)不能給權(quán)，但要給到受人尊敬的頭銜，照顧到他們內(nèi)心需要受到尊重的需求。例如某某顧問(wèn)等，同時(shí)，老板出外拜訪客戶或者建立關(guān)系時(shí)，應(yīng)多帶著這些顧問(wèn)一起，發(fā)揮他們已有的經(jīng)驗(yàn)，照顧到他們內(nèi)心需要受人尊重的心理。這就需要企業(yè)的老板隨時(shí)注意和創(chuàng)業(yè)元老進(jìn)行溝通與交流，釋放出他們的余熱，收回他們的可能阻礙公司發(fā)展的權(quán)力。始終讓他們有榮譽(yù)感，讓他們感受到在這個(gè)企業(yè)還是有用的。
4)保留原有待遇不變。主要是工資待遇，在獎(jiǎng)金方面可以考慮第一年維持原有的水平不變，第二年根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和變化。這個(gè)方面尤其不能急，需要一個(gè)過(guò)程。很有可能，到了第二年，部分的創(chuàng)業(yè)元老的思想和意識(shí)又發(fā)生了好的變化，同時(shí)，新任的領(lǐng)域負(fù)責(zé)人被證明是不合適的，則還有可能讓部分創(chuàng)業(yè)元老再回到原來(lái)的位置上
5)初期的高層決策會(huì)議，可以有意識(shí)的讓他們參與，但他們只給出建議，而不用做出決策。后期，順勢(shì)減少，慢慢地，隨著他們參與度的降低，逐漸的過(guò)渡到不用他們參加的地步
6)隨著時(shí)間的推移，他們當(dāng)中的部分人可能會(huì)選擇離開原有的企業(yè)，或者在獲得了股權(quán)收益時(shí)，會(huì)主動(dòng)離開公司。遇到這種現(xiàn)象，企業(yè)在放行的同時(shí)，也需要注意公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)泄密方面的問(wèn)題

9.送出去接受學(xué)歷教育。如果企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老是因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)方面的原因造成了思想觀念和意識(shí)落后的情況，則企業(yè)就可以考慮是否要將這部分有功之人送出去攻讀MBA或者EMBA或者總裁班之類的。這些創(chuàng)業(yè)元老，大多是因?yàn)閷W(xué)歷不高，但仍然還有激情，身體狀況也還不錯(cuò)，且也積累了很多的經(jīng)驗(yàn)。如能改變自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)，接觸一些新的思想和觀點(diǎn)，他們完全還可以為企業(yè)帶來(lái)效益，并為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。采用這種方式，需要注意的是
7)在進(jìn)行學(xué)歷教育的時(shí)候，最好是送到學(xué)校以全職攻讀的方式，而不是在職的方式。這樣，通過(guò)進(jìn)入到高校，接受一個(gè)全新的環(huán)境，也離開現(xiàn)有的環(huán)境，就能為他們創(chuàng)造一個(gè)吸收新知識(shí)新理念的平臺(tái)
8)注意簽訂培訓(xùn)協(xié)議。由于攻讀MBA或者EMBA教育，學(xué)費(fèi)不少。因此，考慮到成本的因素，需要簽訂培訓(xùn)協(xié)議。具體如何簽訂，可雙方商議進(jìn)行。例如，攻讀完后，三年內(nèi)不能離開企業(yè)，每提前一年離開，需要補(bǔ)償公司多少損失等
9)到高校學(xué)習(xí)期間，應(yīng)當(dāng)保留其已有的職位頭銜，學(xué)成回來(lái)后，繼續(xù)承擔(dān)相應(yīng)的職位任職工作。同時(shí)還應(yīng)發(fā)放基本的職位工資，而獎(jiǎng)金則可以不用發(fā)放。另外，差旅費(fèi)用等，由誰(shuí)支付，可以協(xié)商進(jìn)行
10)在他們學(xué)習(xí)期間，公司老板要注意到他們內(nèi)心精神層面的需要。可以時(shí)不時(shí)利用出差的機(jī)會(huì)，前往看望，讓他們體會(huì)到企業(yè)依然在關(guān)注他們

10.考核設(shè)計(jì)。如果企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老的知識(shí)結(jié)構(gòu)、身體狀況等都沒(méi)有問(wèn)題，只是因?yàn)槿狈で榈脑?，則可以考慮在績(jī)效考核方案上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以推動(dòng)他們的激情，發(fā)揮他們的績(jī)效。例如，陽(yáng)江某零售企業(yè)，由于是連鎖企業(yè)，在全省各地設(shè)立了很多的分店，同時(shí)創(chuàng)業(yè)元老以女性居多，她們不大愿意到新開張的分店進(jìn)行工作。遇到這種情況，就需要在考核方案上進(jìn)行再設(shè)計(jì)了。例如，在年底年初進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，一方面通過(guò)銷售業(yè)績(jī)來(lái)傳遞壓力，另一方面通過(guò)設(shè)置每年需到下面指導(dǎo)新店多少次每次不少于多少天的指標(biāo)，來(lái)牽引他們的行為。加強(qiáng)績(jī)效管理的工作，具體的做法如下
11)首先進(jìn)行公司年度指標(biāo)的設(shè)計(jì)，對(duì)于分管不同領(lǐng)域的元老，承擔(dān)不同的責(zé)任，并進(jìn)一步將指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化管理
12)在確定承擔(dān)的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)方面，需要和創(chuàng)業(yè)元老進(jìn)行溝通，一方面利用這個(gè)機(jī)會(huì)，將公司在發(fā)展過(guò)程中的壓力傳遞出來(lái)，另外也是給予這些元老足夠的尊重，讓他們感受到是自己主動(dòng)參與其中，從而為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件
13)利用合同的方式，固化這些元老承擔(dān)的指標(biāo)，并通過(guò)簽字確認(rèn)的方式，明確其責(zé)任。心理學(xué)上的一個(gè)理論是，想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，取決于兩個(gè)方面，一是參與的程度，二是是否為此進(jìn)行承諾。參與的越深，也既是老板讓元老們更多的參與目標(biāo)制定的過(guò)程，他們能完成目標(biāo)的可能性就越大
14)設(shè)計(jì)薪酬與考核結(jié)果對(duì)接的方案。這需要在合同中一并體現(xiàn)。例如，目標(biāo)完成80％，則相應(yīng)獲得的績(jī)效獎(jiǎng)金就不會(huì)是100％。具體多少，也需要雙方進(jìn)行商議。但所有的規(guī)則都應(yīng)當(dāng)是在公司層面上進(jìn)行
在對(duì)元老設(shè)計(jì)考核方案的過(guò)程中，需要注意幾個(gè)方面
15)指標(biāo)設(shè)置，不能只設(shè)置財(cái)務(wù)類的硬性的指標(biāo)，例如全部和銷售額、利潤(rùn)、費(fèi)用等掛鉤，還需要考慮到其它方面的較為軟性的指標(biāo)。例如對(duì)員工培養(yǎng)、部門制度建設(shè)、個(gè)人能力提升等指標(biāo)。在權(quán)重的設(shè)置上，也要注意這類軟性指標(biāo)不能過(guò)低，否則考核就會(huì)失去應(yīng)有的意義
16)公司成立考核委員會(huì)，在考核軟性指標(biāo)方面，要認(rèn)真思考考核的標(biāo)準(zhǔn)，例如通過(guò)文檔、訪談等方式加強(qiáng)可控性。每次考核周期來(lái)臨時(shí)，要求所有元老進(jìn)行述職，并通過(guò)提問(wèn)的方式，傳遞壓力，讓元老們有緊迫感
17)考核結(jié)果的應(yīng)用方面，不能只是在薪酬方面，更要考慮在職位的任職去留方面。沒(méi)有做好的，公司高層領(lǐng)導(dǎo)要有決心將其換下來(lái)，讓有能力的人接任。這個(gè)方面要事前就要和創(chuàng)業(yè)元老們說(shuō)清楚，以便能做到當(dāng)斷則斷，該分手時(shí)就分手。不可因?yàn)槎嗄甑墓餐瑧?zhàn)斗，互相累積了深厚的情感，從而受阻于友情和人情的糾結(jié)，延誤了處理的時(shí)機(jī)。否則長(zhǎng)期下去，只可能是公司的發(fā)展受到影響

11.內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。在企業(yè)過(guò)渡到擴(kuò)張階段的時(shí)候，就需要引進(jìn)新人，并注意培養(yǎng)他們的技能和經(jīng)驗(yàn)。這些新人既可以是學(xué)校畢業(yè)的應(yīng)屆大學(xué)生，也可以是外部有經(jīng)驗(yàn)的人員。通過(guò)引進(jìn)機(jī)制，一方面可以應(yīng)對(duì)公司發(fā)展過(guò)程人才缺乏的需要；另一方面也能在創(chuàng)業(yè)元老保守自己的技能和經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不會(huì)形成倚重他們的情況；同時(shí)，也是在元老們不能跟上企業(yè)發(fā)展時(shí)，可以隨時(shí)找到替代的人選。在進(jìn)行這方面的工作時(shí)，需要注意以下幾個(gè)方面
18)需要思考在什么階段開始引進(jìn)新人。創(chuàng)業(yè)期時(shí)，不宜引進(jìn)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的畢業(yè)生；擴(kuò)張時(shí)期，可以應(yīng)屆生和有經(jīng)驗(yàn)的外部人員同時(shí)引進(jìn)。但在引進(jìn)外部有經(jīng)驗(yàn)的人員時(shí)，需要注意不僅僅要考察他們的知識(shí)和技能及經(jīng)驗(yàn)，還需要重點(diǎn)考察他們的心態(tài)及價(jià)值觀取向等方面是否吻合公司已有的文化
19)注意培養(yǎng)新引進(jìn)的人員。要讓元老們承擔(dān)這個(gè)培養(yǎng)新人的責(zé)任。一方面這需要公司老板親自和創(chuàng)業(yè)元老進(jìn)行溝通與說(shuō)服，另一方面將其納入到考核指標(biāo)中，并通過(guò)述職的方式進(jìn)行檢驗(yàn)。同時(shí)可以對(duì)新人進(jìn)行訪談，了解他們?cè)诔砷L(zhǎng)的過(guò)程中的感受和想法，做為對(duì)元老們培養(yǎng)新人的考核依據(jù)之一
20)在制度層面加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的傳遞。深圳某通訊設(shè)備供應(yīng)商，通過(guò)設(shè)置導(dǎo)師制的方式來(lái)加強(qiáng)這方面的工作。并通過(guò)制度進(jìn)行管理。在制度層面，明確規(guī)定，沒(méi)有承擔(dān)過(guò)思想導(dǎo)師的人，不能晉升更高一級(jí)職位。先從公司的高層開始做起，隨著新員工數(shù)量增加，逐級(jí)傳遞到中基層管理者身上，最后凡是有經(jīng)驗(yàn)的有技能的人都應(yīng)當(dāng)為培養(yǎng)新人承擔(dān)責(zé)任。這就形成了一種公司文化，從而可以杜絕創(chuàng)業(yè)元老經(jīng)驗(yàn)和技能不能傳遞的情形，也就不會(huì)在將來(lái)對(duì)這些元老過(guò)于倚重
每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，一定會(huì)遇到很多預(yù)想不到的困難和障礙，可以說(shuō)每發(fā)展一步都會(huì)有如履薄冰的感受。企業(yè)中的創(chuàng)業(yè)元老們，也只有不斷的提高能力、接受挑戰(zhàn)，承擔(dān)困難的任務(wù)，才有可能適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展，也才有可能在企業(yè)的新的發(fā)展階段中占有一席之地。創(chuàng)業(yè)元老是企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的功臣，如何發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)他們的激情，使之仍然是公司成長(zhǎng)的要素。而對(duì)于一個(gè)企業(yè)的老板來(lái)說(shuō)，與創(chuàng)業(yè)元老的情感同企業(yè)持續(xù)發(fā)展之間的平衡，則是考驗(yàn)他們的智慧和用人的藝術(shù)。