也許私域流量被一批純互聯(lián)網(wǎng)人用所謂的“互聯(lián)網(wǎng)用戶運(yùn)營的思想”帶進(jìn)了坑里，讓整個用戶運(yùn)營的成本很高，最為關(guān)鍵的是造成了組織的矛盾，表現(xiàn)為文化沖突，互聯(lián)網(wǎng)文化和傳統(tǒng)運(yùn)營的隊伍無法協(xié)同，各為各的，兩張皮。

　　這種沖突的結(jié)果，很容易被解讀為原有隊伍落后了，沒有互聯(lián)網(wǎng)思維的表象。另外，現(xiàn)實中很多企業(yè)引進(jìn)的玩互聯(lián)網(wǎng)的新人又不斷出局，這幾年，這種案例頻頻出現(xiàn)。

　　邏輯很簡單：門店有流量，把門店流量轉(zhuǎn)化為數(shù)字化的私域流量，然后用互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營用戶的方式，想盡一切辦法，完成轉(zhuǎn)化，所謂的拉新、留存、轉(zhuǎn)化、復(fù)購。

　　然后，你看到，結(jié)果并不理想。不知道是原有企業(yè)的KPI所致，還是私域流量運(yùn)營部門的本位主義，看到的往往是雙輸?shù)木置妗?/p>

　　事情的底層，還有更高維度的邏輯，那就是用戶數(shù)字化背后的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，它不應(yīng)當(dāng)是兩件事，而是一件事，一項戰(zhàn)略上的事，很多企業(yè)都沒有更高維度的看到這背后的底層，只是從眾心里，認(rèn)為我也要做私域流量，把這個當(dāng)作戰(zhàn)術(shù)行為，而不是戰(zhàn)略行為。

　　它的本質(zhì)就是門店的數(shù)字化經(jīng)營，就是上次文章我們提到的擴(kuò)空間，擴(kuò)時間，從經(jīng)營商品到經(jīng)營用戶關(guān)系，就是我們定義的超級門店的數(shù)字化增長。

　　因此，私域流量不是過去的拉新、留存、轉(zhuǎn)化、復(fù)購這樣簡單的純互聯(lián)網(wǎng)用戶運(yùn)營的粗暴邏輯，而是更高維度的關(guān)系維護(hù)。有的人，用塑造品牌的說法，也對。

　　從交易到關(guān)系維護(hù)，就是從交易到服務(wù)，這是有難度的，對組織的能力挑戰(zhàn)很大，需要新型的服務(wù)后臺的能力，通過后臺服務(wù)價值的創(chuàng)造，賦能給前臺，用這個能力變成服務(wù)，深化關(guān)系，在用戶界面上實現(xiàn)用戶運(yùn)營。

　　這才是傳統(tǒng)企業(yè)私域流量運(yùn)營的真正要害，也才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略根本。這和純互聯(lián)網(wǎng)公司的資源系統(tǒng)是不一樣的，或者說價值創(chuàng)造系統(tǒng)是不一樣的。

　　01力出一孔，利出一孔

　　“力出一孔，利出一孔”，這應(yīng)當(dāng)成為私域流量運(yùn)營部門的座右銘。

　　他們的客戶首先不是最終消費(fèi)者，而是門店，他們要服務(wù)于門店的前提下，以此為中心，完成自己的績效，取得自己的成就。這也可以說像是S2B2C。

　　換言之，幫助門店成功，用力在門店，和門店一起服務(wù)最終顧客，自己的成就從門店的成功中獲得。

　　這和之前的私域流量的玩法完全不一樣。

　　所以，服務(wù)的對象首先是門店的人，而不是最終消費(fèi)者，要靠他們點(diǎn)滴的努力，完成私域流量的運(yùn)營。

　　也是用戶運(yùn)營中最難的地方。

　　這是一個全新的互聯(lián)網(wǎng)場景，我們把線下的門店完成后數(shù)字化的物理場景，叫做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的用戶的活躍，就在線下的節(jié)點(diǎn)，事實上，本身顧客在那個場景原來是傳統(tǒng)的，現(xiàn)在給數(shù)字化了，它的活躍就本來應(yīng)當(dāng)是那樣的。

　　因此，用戶在哪里，我們就要在哪里服務(wù)。所以說對很多企業(yè)來說，私域流量最寶貴的地方，可能不是在線上。顧客活躍的節(jié)點(diǎn)，還是要靠線下已經(jīng)存在的門店的服務(wù)員或者導(dǎo)購員，這些數(shù)以萬計的人民群眾，完成產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的活躍度。

　　而這個活躍，持續(xù)的活躍，靠傳統(tǒng)的交易無法有效，需要從交易到服務(wù)，變成持續(xù)的關(guān)系維護(hù)。事實上，傳統(tǒng)的交易已經(jīng)讓門店走入了困境，有了數(shù)字化能力以后，才使得關(guān)系維護(hù)變得可能，才使得企業(yè)能從后臺創(chuàng)造價值，把這種價值低成本的、高效的傳遞給顧客。

　　對實體企業(yè)來講，私域流量*的場景，最有力量的，能形成戰(zhàn)略力的，還是線下。

　　所以這個領(lǐng)域，已經(jīng)跨界了，它不是新型的私域流量部門能做的，這個陣地是營運(yùn)部門的陣地，而營運(yùn)部門沒有數(shù)字化的運(yùn)營能力。

　　所以逼迫我們組織的進(jìn)化，未來線下營運(yùn)部門，一定是具備線上線下運(yùn)營能力的部門。

　　這和軍隊?wèi)?zhàn)爭能力的進(jìn)化一樣。

　　現(xiàn)階段，只能是私域流量部門服務(wù)于運(yùn)營部門，雙方協(xié)同作業(yè)，完成數(shù)字化超級門店的增長。

　　私域流量部門，也必須深扎營運(yùn)業(yè)務(wù)，這樣才能真正搞好協(xié)同。

　　目前，這方面實踐成功的企業(yè)少之又少，孩子王和西貝都在這方面做了深入的探索實踐。

　　02私域流量的*管理和運(yùn)營

　　很多人的確弄不明白什么叫深化關(guān)系，什么叫服務(wù)。

　　五星電器和孩子王的創(chuàng)始人汪建國講過這樣一個故事。

　　五星電器被百思買收購后，對方派來英國籍的國際部總裁問：顧客憑什么到五星電器買東西？汪說，這個原因我太了解了：第一是價格，第二是服務(wù)，第三是質(zhì)量。

　　后來他們花了300萬做了一次大規(guī)模的用戶調(diào)研，得出的結(jié)論完全顛覆了汪的認(rèn)知：能讓人產(chǎn)生購買動機(jī)的既不是價格，也不是服務(wù)和質(zhì)量，而是顧客對接待他的員工的信任程度，一線員工給顧客的感覺居然成了購買的第一要素。

　　這讓汪建國很觸動，因此，在后來創(chuàng)辦孩子王這個公司時，這一理念就深深植入到了企業(yè)的經(jīng)營中，無論是運(yùn)營，還有數(shù)字化，都是圍繞著此理念展開的。

　　在孩子王門店，有一個重要的崗位叫做育兒顧問，這一個崗位是最重要的與顧客關(guān)系連接的紐帶，每一個育兒顧問長期連接并且服務(wù)上百到幾千個顧客。他們成為了顧客的專屬服務(wù)管家，他們的績效和顧客相連。因此，育兒顧問要靠服務(wù)好顧客，建立起與顧客的信任關(guān)系，有了信任關(guān)系，顧客就會長期依賴企業(yè)提供的服務(wù)。

　　孩子王的育兒顧問是如何服務(wù)好顧客的，不是說他們每個人八仙過海各顯其能，而是公司統(tǒng)一的服務(wù)能力，標(biāo)準(zhǔn)化輸出給顧客統(tǒng)一的價值。

　　孩子王后臺建立了育兒知識平臺，網(wǎng)絡(luò)了全國育兒專家，同時也建立了線上的商品平臺，通過全方位的服務(wù)和商品，給顧客提供一體化的服務(wù)，這些服務(wù)價值創(chuàng)造，都有中間的載體，育兒顧問，成為價值傳遞的重要節(jié)點(diǎn)。

　　這里面通過機(jī)制的保障，形成了店、育兒顧問、顧客一體化的利益連接，鎖住了服務(wù)，鎖住了利益，讓整個體系，自下而上，一起努力，為最終的顧客服務(wù)，靠數(shù)字化的連接，形成了一套能力輸出系統(tǒng)。

　　以顧客數(shù)字化中心，把育兒顧問等數(shù)字化，與顧客相連接，育兒顧問又和店連接，他們的業(yè)績直接決定著店的業(yè)績，因此店里管理組以及之上的區(qū)域管理者，都要努力幫助店員成長，讓他們創(chuàng)造績效。

　　顧客數(shù)字化了，員工也數(shù)字化了，因此相對應(yīng)的管理，也就是績效也瞬時計算完成，這即是管理在線化。同時，因為商品也在線化。所以就形成了全新數(shù)字化系統(tǒng)連接，通過店、人、客一體化的系統(tǒng)和機(jī)制，形成了數(shù)字化的經(jīng)營能力。

　　這就是最寶貴的私域流量的管理和運(yùn)營，也是新商業(yè)的*場景。