很多公司的年度薪酬預算，普遍存在兩大問題，就是預算模式單一和缺乏戰(zhàn)略導向。

第一個問題，預算模式單一。很多公司薪酬預算，就是把去年的薪酬成本統(tǒng)計出來，調整一下就作為下一年度的預算了，而這個薪酬成本往往還只包含了固定薪酬部分，即工資、加班費、津補貼等等，卻沒有預算浮動薪酬，比如各類獎金，原因是獎金是變動的，不好預算，這種單一的預算模式，應該還是跟公司的財務預算政策是有關，健全的財務預算，通常是會模擬、保底、達標、超額完成三種經營結果，制定多套財務預算，而獎金也同樣可以按保底、達標、超額完成三種狀況進行預算，缺乏獎金的薪酬預算，僅僅發(fā)揮的是保障工資發(fā)放、資金預算的功能，如果同時還缺乏對經營結果模擬的預算，這無法發(fā)揮薪酬預算目標預算的作用，可能導致經營業(yè)績不理想，而薪酬成本持續(xù)增高的風險。

第二個問題，缺乏戰(zhàn)略導向。很多公司是在上年度薪酬成本上增加一個增長幅度，再根據今年預測的人員增減情況來設定預算目標，這其實是本末倒置了，因為缺乏基于戰(zhàn)略導向的目標管理，評判人力資源戰(zhàn)略有效性的*標準，就是人力效能目標是否與業(yè)務戰(zhàn)略相匹配，所以薪酬成本預算目標，應該是來源于業(yè)務戰(zhàn)略和經營規(guī)劃，只有開展的經營規(guī)劃以及策略分析后，才知道今年的經營目標是什么，業(yè)務有哪些舉措，從而設定人力效能目標。舉個例子，公司業(yè)務達到成熟階段，且業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長，分解到今年的主要經營目標是利潤增長百分之八，公司今年的主要經務舉措是加大研發(fā)投入，提升新產品競爭力，這個階段人才策略是引進高級研發(fā)人才、整體提升研發(fā)效率，從而縮短產品研發(fā)周期，目標是以較低的薪酬成本增長率，支撐公司利潤增長，經過驗算，最終當年年薪酬成本增長率目標定為控制在百分之六以下，代表著人力項目目標是以低于百分之六的薪酬成本增長，支持到公司年度利潤增長百分之八的經營目標，在這一目標的指引下，才來設計薪酬總額和人員編制，而如果一個新興產業(yè)業(yè)業(yè)務，當前可能更多的是額外的戰(zhàn)略投入，包括新設機構、團隊擴充、高端人才引進等，這時還無法用人力目的目標進行管控，反倒是用簡單固定薪酬成本進行預算管控就可以了。薪酬預算成本能增能減，其設計邏輯一定是基于公司的業(yè)務戰(zhàn)略，首先設定人力效能目標，再來審薪酬增長幅度和所需人數，如果不是按照這樣的程序來開展的薪酬預算，就只是一堆財務數據而已，根本無法發(fā)揮有效支持業(yè)務戰(zhàn)略實現的功能。