無論是管理學(xué)界還是企業(yè)界，至今都已達(dá)成一個(gè)基本共識：驅(qū)動企業(yè)未來發(fā)展的，必然是管理和企業(yè)文化。無論是管理和企業(yè)文化，最終要想在企業(yè)成功都將取決于中層管理干部的綜合素質(zhì)。二十一世紀(jì)企業(yè)之間的競爭說到底就是管理者綜合素質(zhì)的競爭。
但是，當(dāng)前絕大部分國內(nèi)企業(yè)的管理者是一種怎樣的現(xiàn)狀呢？筆者隨便列舉幾例：
總經(jīng)理總感覺自己一直拖著中層團(tuán)隊(duì)往前走，中層沒有決斷力，做事情不敢擔(dān)當(dāng)責(zé)任，什么事情都要老總自己出馬才能擺平！老總是個(gè)超級能人，即便是公司幾個(gè)億的規(guī)模，很多業(yè)務(wù)還得老總親自出馬談；
管理者各自為政，以自我為中心，觀念很難融合在一起，只有局部利益，沒有全局觀念；
很多管理者都是業(yè)務(wù)高手，對于如何管理團(tuán)隊(duì)，如何溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)和解決員工的問題不成熟，已經(jīng)制約公司的進(jìn)一步成長，急需全面提高管理綜合能力；
企業(yè)核心中層，在一些觀念上老是和總經(jīng)理達(dá)不成共識，一些跟了自己好多年的朋友關(guān)系同事，因?yàn)橛^點(diǎn)上和能力上不能滿足企業(yè)發(fā)展需要，同時(shí)紀(jì)律上又倚老賣老，嚴(yán)重影響公司發(fā)展；
諸如此類的等等，筆者還可以列舉很多，所以，當(dāng)下很多企業(yè)的中層，顯然已經(jīng)成為高層的心頭之“殤”：如果要換掉這些跟了好多年的老員工，好像公司很沒有人性，何況，新進(jìn)來的中層未必強(qiáng)過老中層；但不換，又不知從何培養(yǎng)？中層工作能力難以提高，又后繼乏人，很多工作難以正常開展，甚至光有想法但落實(shí)不了，嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展。
培養(yǎng)中層確實(shí)成為也理應(yīng)成為企業(yè)的重中之重，而且，培養(yǎng)一個(gè)兩個(gè)還不能解決問題，企業(yè)要有能力批量復(fù)制中層，才能最終透過中層之力驅(qū)動管理提升，從而達(dá)到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。如何做，下圖給出了復(fù)制中層的6步思路：
第一步，要完善中層管理干部各崗位的崗位規(guī)范，這部分至少應(yīng)明確兩大核心內(nèi)容：一為各崗位承擔(dān)的職責(zé)及每項(xiàng)職責(zé)的最終工作結(jié)果和工作流程；二為該崗位對人的任職要求；
第二步，在企業(yè)內(nèi)部建立后備管理干部的選拔制度并按照制度進(jìn)行后備干部的批量選拔；
第三步，依據(jù)各中層管理崗位的任職要求，采取系列測評方法，對現(xiàn)任中層管理干部和儲備干部進(jìn)行綜合素質(zhì)測評，并分析測評結(jié)果，對人崗匹配度作出分析；
第四步，根據(jù)分析結(jié)果，針對現(xiàn)任職人和儲備干部與中層管理崗位的任職要求差距，制訂出有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，并實(shí)施培訓(xùn)；
第五步，通過授權(quán)或交辦任務(wù)等方式，讓學(xué)習(xí)者能將而且也應(yīng)該將學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)換成日常工作實(shí)踐，以鞏固學(xué)習(xí)成果并提升自己的短板；
第六步，企業(yè)應(yīng)建立相配套的工資晉級制度、儲備干部管理辦法等相應(yīng)措施，使之能對現(xiàn)任中層及儲備干部進(jìn)入常態(tài)化管理。
一般而言，通過上述6個(gè)步驟，并使6步驟形成專業(yè)的閉環(huán)運(yùn)作后，企業(yè)批量復(fù)制中層
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