曾幾何時(shí)家樂福在上海的門店基本家家火爆，尤其古北、金橋、南方等店的銷售額更是長(zhǎng)期霸占上海零售賣場(chǎng)的前幾名。如果說家樂福曾經(jīng)一度是中國(guó)零售連鎖賣場(chǎng)的標(biāo)桿和翹楚，相信沒有人質(zhì)疑！甚至包括后來的淘寶、天貓等平臺(tái)的盈利模式本質(zhì)上與這些連鎖賣場(chǎng)并沒有多大區(qū)別：搭平臺(tái)、都不靠產(chǎn)品差價(jià)賺錢，而是依靠諸如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、廣告費(fèi)、服務(wù)費(fèi)、返利、資金賬期等名目繁多的商品之外的項(xiàng)目攫取利潤(rùn)。某種意義上說，家樂福等連鎖賣場(chǎng)既是平臺(tái)電商革命的對(duì)象又是這些平臺(tái)的模式的老師。

一個(gè)*的零售連鎖賣場(chǎng)標(biāo)桿家樂福與中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭騰訊搞起了事情，要進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)姻。騰訊將在家樂福生態(tài)圈內(nèi)進(jìn)一步發(fā)展其社交平臺(tái)所提供的零售服務(wù)、推廣微信的使用與微信支付、 云計(jì)算等服務(wù)。根據(jù)合作意向書，家樂福與騰訊的擬議合作范圍包括以下主要領(lǐng)域：數(shù)據(jù)、智慧零售、移動(dòng)支付、店內(nèi)體驗(yàn)和數(shù)據(jù)分析，旨在提升家樂福的經(jīng)營(yíng)能力與水平。傳了5年之久的傳言，終于開始變成了現(xiàn)實(shí)！這將是繼阿里巴巴、高鑫之后，國(guó)內(nèi)第二起關(guān)聯(lián)內(nèi)標(biāo)志性跨界融合。

誰奪走了連鎖零售大賣場(chǎng)的榮光？連鎖大賣場(chǎng)是怎么啦？

2000年-2010年，這個(gè)不僅是中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的10年，也是中國(guó)連鎖賣場(chǎng)發(fā)展的黃金十年，在這十年里，無論是國(guó)際的連鎖巨頭還是國(guó)內(nèi)本土的連鎖企業(yè)，基本都執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作：跑馬圈地。在你爭(zhēng)我搶的競(jìng)賽中，比店多，比店大。事實(shí)上，這個(gè)階段，誰的店多，誰的店大，的確誰就更具有話語權(quán)和控制權(quán)。

可自從2012年以后，隨著淘寶、京東、一號(hào)店等網(wǎng)上商城的迅速發(fā)展與崛起，慢慢地改變了消費(fèi)者的消費(fèi)場(chǎng)景與習(xí)慣，伴隨著網(wǎng)絡(luò)的高速發(fā)展與發(fā)達(dá)，傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)的影響與榮光日漸消弱，過去的人流的聚集地慢慢成了老大媽、老大爺?shù)闹饕忸檲?chǎng)所（在北上廣深等一線城市此現(xiàn)象特別明顯）。

這一轉(zhuǎn)折的出現(xiàn)，幾乎快要了所有連鎖賣場(chǎng)的命，尤其了一線城市那些門店越多的賣場(chǎng)系統(tǒng)。

過去的優(yōu)勢(shì)越來越成為一種劣勢(shì)與負(fù)擔(dān)：高企的房租租金、高昂的人員工資、高漲的運(yùn)營(yíng)成本、越來越低的坪效產(chǎn)出等，這些曾經(jīng)在中國(guó)橫行當(dāng)?shù)赖倪B鎖賣場(chǎng)遇到了前所未有的困難與困境！

從好又多，到樂購(gòu)，從歐尚到大潤(rùn)發(fā)，如今又到了中國(guó)零售連鎖賣場(chǎng)的帶頭大哥---家樂福，這些曾經(jīng)備受推崇、風(fēng)光無限的連鎖賣場(chǎng)為了扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，一個(gè)個(gè)紛紛開始尋找各自的接盤俠。而目前來看前來接盤的幾乎都來自網(wǎng)絡(luò)科技公司與平臺(tái)。這種典型的傳統(tǒng)與革新，以前不可協(xié)調(diào)的兩者走到了一起，他們的結(jié)合會(huì)產(chǎn)生怎樣的化學(xué)反應(yīng)？接下來這些零售賣場(chǎng)該怎么玩？

首先：網(wǎng)絡(luò)科技對(duì)連鎖賣場(chǎng)所起到的作用只能是錦上添花！

01 無論是阿里，還是騰訊，這些網(wǎng)絡(luò)科技平臺(tái)與連鎖賣場(chǎng)的結(jié)盟都是戰(zhàn)略性、策略性投資，在不改變連鎖賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體，沒有改變經(jīng)營(yíng)主體也就無法徹底改變其經(jīng)營(yíng)與運(yùn)營(yíng)模式，當(dāng)然除非零售賣場(chǎng)自己主動(dòng)求變求破（目前阿里巴巴已經(jīng)對(duì)大潤(rùn)發(fā)的決策團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了重構(gòu)，后續(xù)動(dòng)作拭目以待?。?；

02 科技平臺(tái)核心優(yōu)勢(shì)是數(shù)據(jù)能量、人工智能、場(chǎng)景改造、便捷支付、交易效率、流量吸聚等，這些對(duì)連鎖賣場(chǎng)而言都只是工具論，而能否利用好這些工具進(jìn)行自我革命和革新，核心不在工具，而在決心、思維；

03 盡管這些平臺(tái)會(huì)在網(wǎng)上增設(shè)其戰(zhàn)略伙伴的網(wǎng)上商城，但與生產(chǎn)產(chǎn)品的品牌不同，作為零售連鎖大賣場(chǎng)的商號(hào)品牌，其商品在網(wǎng)上并沒有什么優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橘u場(chǎng)原有的國(guó)內(nèi)商品的生產(chǎn)商基本都已在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上開設(shè)了各自的品牌專營(yíng)店，如此在沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，能建立流量?jī)?yōu)勢(shì)否？

04 充分利用好彼此最值得利用的資源：連鎖賣場(chǎng)有地方，戰(zhàn)略伙伴有關(guān)聯(lián)內(nèi)容。阿里也好，騰訊也罷都在積極倡導(dǎo)、踐行新零售，并為此各自在線下圈地布局盒馬鮮生、永輝生鮮。這些以新零售為名的零售體驗(yàn)場(chǎng)景及定位，將是戰(zhàn)略合作伙伴經(jīng)營(yíng)再造的一個(gè)切入點(diǎn)或者一個(gè)店中店。當(dāng)然前提是要切合雙方的戰(zhàn)略定位，可以先從一線城市的門店試點(diǎn)開始，成功后逐步推廣。

其次：外資連鎖零售賣場(chǎng)救贖核心還得靠自身

01 戰(zhàn)略決策必須“三字經(jīng)”：短、平、快。在如今羊毛可能出在狗身上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多如牛毛且還不一定知道對(duì)手是誰的態(tài)勢(shì)下，外資連鎖賣場(chǎng)如果還是以前國(guó)外總部決策、中國(guó)區(qū)域總部執(zhí)行；在中國(guó)總部，空降兵外國(guó)人指揮更具有市場(chǎng)知情權(quán)的中國(guó)人的決策形式、機(jī)制、時(shí)效的話，不僅會(huì)因?yàn)闆Q策流程復(fù)雜、決策程序過多、決策時(shí)間過長(zhǎng)等導(dǎo)致決策反應(yīng)滯后，還可能因?yàn)闆Q策者遠(yuǎn)離中國(guó)市場(chǎng)而致針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的決策不當(dāng)、失誤。同樣是面臨困境，麥當(dāng)勞可以說很是識(shí)時(shí)務(wù)，與其看著增長(zhǎng)乏力而無解，不如讓中國(guó)本土投資者來主導(dǎo)，自己把控品牌與標(biāo)準(zhǔn)就行。所以，外資連鎖賣場(chǎng)當(dāng)前的決策必須短、平、快以適應(yīng)中國(guó)各種業(yè)態(tài)大變革期的變化與趨勢(shì)，而短平快決策最有效、最合適的做法則是把針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策留在中國(guó)本地，實(shí)行貼身決策、壓縮決策層級(jí)、降低決策跑偏系數(shù)。

02 經(jīng)營(yíng)策略務(wù)必四化：本土化、區(qū)塊化、區(qū)隔化、高效化。過去發(fā)達(dá)國(guó)家一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式及產(chǎn)品是我們學(xué)習(xí)的榜樣，如今隨著中國(guó)強(qiáng)勢(shì)崛起，中國(guó)創(chuàng)造成了一道亮麗的風(fēng)景線。伴隨中國(guó)由制造向創(chuàng)造的飛躍，過去的學(xué)生在很多方面已經(jīng)青于藍(lán)勝于藍(lán)。比如快消品行業(yè)、比如零售行業(yè)，以前外資當(dāng)?shù)赖奶煜?，如今紛紛成了中?guó)品牌中國(guó)模式的天下。在此背景下，第一，只有真正的模式本土化、經(jīng)營(yíng)本地化才能在快中求進(jìn)；第二因中國(guó)之大早就了南北、東西差異明顯，尤其在細(xì)分越來越成為如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，所以連鎖零售賣場(chǎng)的模式也必須在差異中形成區(qū)塊化（根據(jù)區(qū)塊消費(fèi)特征與階段建立適應(yīng)適合的模式）；第三因中國(guó)城市的差距巨大，一線城市與三四線城市的消費(fèi)需求及行為完全兩樣，這就要求連鎖賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式必須基于城市間的差異和基于城市里其它零售連鎖同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況等形成各自的區(qū)隔；第三之前正因?yàn)檫B鎖賣場(chǎng)體系的決策體系及決策機(jī)制、輔助智能數(shù)字工具等因素導(dǎo)致運(yùn)行、運(yùn)轉(zhuǎn)效率并不高，所以提升中國(guó)區(qū)、各個(gè)區(qū)塊、各個(gè)單店的運(yùn)營(yíng)高效勢(shì)在必行。這將對(duì)連鎖賣場(chǎng)是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)!

03 經(jīng)營(yíng)邏輯必要從品到人嬗變：從過去經(jīng)營(yíng)商品轉(zhuǎn)向今后經(jīng)營(yíng)人群。連鎖賣場(chǎng)同樣面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)，且時(shí)不待我。特別是一線城市的連鎖賣場(chǎng)必須從過去賣產(chǎn)品為主的物品經(jīng)營(yíng)向售賣生活方式的轉(zhuǎn)變，而且對(duì)于這些一般經(jīng)營(yíng)面積都在萬平方以上的賣場(chǎng)而言，場(chǎng)地面積不是問題，當(dāng)初較為偏僻的店也隨著城市的發(fā)展逐漸都成了社會(huì)的中心。也更貼近和符合一線城市活動(dòng)社區(qū)化的現(xiàn)實(shí)與趨勢(shì)。所以連鎖大賣場(chǎng)的調(diào)整則必須依靠面積與位置這兩個(gè)核心優(yōu)勢(shì)，圍繞消費(fèi)社區(qū)化、社群化、一體化的吃喝玩樂尤其針對(duì)以家庭為單位的活動(dòng)特征來設(shè)計(jì)、設(shè)定新的經(jīng)營(yíng)模式。模式的設(shè)計(jì)一定是更加圍繞人群經(jīng)營(yíng)來設(shè)定，即鎖定哪些人？怎樣鎖牢這些人？為了鎖牢這些人你必須做出怎么的調(diào)整？

04 經(jīng)營(yíng)內(nèi)容力求：突出主業(yè)商品特色，打造差異化社區(qū)生活方式。過去賣場(chǎng)都叫大賣場(chǎng)，之所以叫大，就是經(jīng)營(yíng)面積都不小，且都是百分90的面積是賣場(chǎng)收貨區(qū)，剩下10%面積的用于快餐（不是肯德基就是麥當(dāng)勞或是中式快餐）、青少年休閑服裝、黃金首飾、化妝品等一些店中店。今后，賣場(chǎng)必須圍繞社區(qū)生活方式營(yíng)造上下功夫，壓縮商品面積、消減商品品類，針對(duì)社區(qū)消費(fèi)特征，并與超市、便利、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等渠道的購(gòu)物商品形成差異化的基礎(chǔ)上突出自己主營(yíng)的商品品類特征、人群特征，這用于解決直接消費(fèi)購(gòu)物的需求；將騰挪出的空間，預(yù)留給圍繞社會(huì)家庭化尤其是擁有幼小孩家庭的家庭活動(dòng)的項(xiàng)目，以帶入式項(xiàng)目增加消費(fèi)頻次、幾率及坪效價(jià)值增值；并為此重新定位、設(shè)計(jì)、改造相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、服務(wù)內(nèi)容、場(chǎng)景營(yíng)造。

05 經(jīng)營(yíng)規(guī)模上求質(zhì)求強(qiáng)：不再是數(shù)量為王，而是質(zhì)量為王。在如今不差產(chǎn)品、不差購(gòu)物渠道的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，對(duì)于那些成本增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售額增長(zhǎng)的門店，如果沒有好的經(jīng)營(yíng)方式與模式調(diào)整，關(guān)掉就是止血。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中最怕的就是耗、熬、拖，特別是在客群嚴(yán)重分流，門店客流普遍下降的現(xiàn)狀下，門店數(shù)量成了雙刃劍，如果在本系統(tǒng)中大多數(shù)門店經(jīng)營(yíng)比較好，那*是喜劇，如果只少數(shù)門店經(jīng)營(yíng)好，那一定會(huì)成悲劇。連鎖賣場(chǎng)系統(tǒng)盡管講究整體效益，倘若效益好的單店占比不高，連鎖賣場(chǎng)是沒辦法真正強(qiáng)壯，頂多算個(gè)虛胖。

家樂福、大潤(rùn)發(fā)與阿里巴巴、騰訊等類似的跨界結(jié)盟大戲在中國(guó)還將繼續(xù)上演，無論已經(jīng)結(jié)盟的案例成效如何?但事實(shí)告訴我們業(yè)態(tài)及趨勢(shì)的發(fā)展不可逆轉(zhuǎn)，就好比曾經(jīng)的賣場(chǎng)、超市、便利等新型連鎖渠道在15年前革了傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)、零售商店，滿街的雜貨店一樣，如今，又輪到被網(wǎng)絡(luò)革命的關(guān)鍵時(shí)期。不想被淘汰，唯有改變是這些曾經(jīng)輝煌好一陣子的連鎖賣場(chǎng)必須要走的路。