研發(fā)績(jī)效管理 培訓(xùn)課

課程大綱              
1.研發(fā)績(jī)效管理概述
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績(jī)效管理，尤其是研發(fā)人員的績(jī)效管理會(huì)成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績(jī)效管理制度沒(méi)有產(chǎn)生應(yīng)有的效果；深入領(lǐng)會(huì)本課程中涉及的概念：包括研發(fā)績(jī)效管理、研發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)組織能力、新產(chǎn)品、麥肯錫績(jī)效管理手紋等；區(qū)別績(jī)效管理和績(jī)效考核；績(jī)效管理和激勵(lì)的聯(lián)系：指出只有在績(jī)效管理過(guò)程中才能有效激勵(lì)員工。
1.1.o 案例：一次關(guān)于研發(fā)績(jī)效考核的對(duì)話
1.2.o 小組討論：誰(shuí)對(duì)績(jī)效管理負(fù)責(zé)？ 研發(fā)工程師的特質(zhì)分析？中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理的難題？
1.2.1.研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化
1.2.2.研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性
1.2.3.在不同研發(fā)部門(mén)、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)人員之間，績(jī)效的可比性不強(qiáng)
1.2.4.研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià)
1.2.5.研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的
1.2.6.研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)
1.2.7.研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)
1.2.8.研發(fā)主管對(duì)于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開(kāi)面子
1.3.l新產(chǎn)品定義
1.3.1.新產(chǎn)品失敗主要原因分析
1.3.2.定義研發(fā)新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素
1.4.研發(fā)組織能力
1.4.1 案例:華為、阿里巴巴公司研發(fā)組織能力建設(shè)
1.5.麥肯錫績(jī)效管理指紋（模板）
1.5.1.案例：微軟、GE、惠普公司的績(jī)效管理指紋
1.6.*優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)管理體系介紹

2.研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及流程規(guī)范
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解三種主要的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及特性，依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇合適的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。了解*研究院、*技術(shù)中心、博士后工作站的組織模式。了解MM、IPD的核心思想及四種重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)及分工，掌握PDT團(tuán)隊(duì)的角色定義及職責(zé)說(shuō)明。
2.1.三種常見(jiàn)的研發(fā)組織架構(gòu)
2.1.1.職能式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某高分子材料企業(yè)
2.1.2.項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某電力設(shè)備企業(yè)
2.1.3.強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某通訊設(shè)備企業(yè)
2.2.傳統(tǒng)串行研發(fā)模式存在的主要問(wèn)題
2.3.研發(fā)管理變革，案例：華為公司的IPD變革
2.3.1.IPD核心思想概述
2.3.2.MM流程及IPD流程的關(guān)系
2.3.3.四種重量級(jí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)介紹：IRB、IPMT、PDT、FT
2.3.4.PDT組織及管理方式介紹，案例：某電子企業(yè)
2.3.5.PDT角色說(shuō)明（模板）

3.研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)會(huì)公司KPI體系的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)過(guò)程。了解構(gòu)架KPI體系的幾種方法，包括平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)－流程法。學(xué)會(huì)使用本課程推薦的方法設(shè)計(jì)公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
3.1.KPI的概念
3.2.KPI體系建立的原則，幾個(gè)重點(diǎn)原則
3.2.1.使命愿景導(dǎo)向原則
3.2.2.關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素
3.2.3.不遷就部門(mén)權(quán)限原則
3.3.KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法
3.3.1.MBO（Management  By objective）（借鑒其思路）
3.3.2.平衡計(jì)分卡（借鑒其思路）
3.3.3.KRA方法（推薦使用）
3.3.4.職責(zé)－流程方法（推薦使用）
3.4.MBO介紹（模板）
3.5.平衡計(jì)分卡介紹
3.5.1.BSC(平衡記分卡)的起源
3.5.2.平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系
3.5.3.應(yīng)用BSC確定公司KPI：模板(戰(zhàn)略地圖)
3.5.4.某企業(yè)LPDT的平衡記分卡指標(biāo)（模板）

3.6.KRA的KPI設(shè)計(jì)
3.7.*認(rèn)為企業(yè)最重要的KRA
3.8.案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司的KRA及KPI（模板）
3.9.討論/演練：某家電企業(yè)的KRA及KPI魚(yú)骨圖
3.10.基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法
3.10.1.案例：海爾、聯(lián)想、華為等中國(guó)最優(yōu)秀企業(yè)壯大的核心秘密武器---流程管理
3.10.2.流程法介紹
3.10.3.流程法的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)(案例及模板:某通訊公司、某手機(jī)企業(yè))
3.11.設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)體系的七個(gè)步驟
3.12.案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司KPI詞典設(shè)計(jì)（模板）
3.13.定性指標(biāo)學(xué)習(xí)：研發(fā)工程師素質(zhì)模型（模板）
3.14.研發(fā)量化及定性指標(biāo)制定和后續(xù)維護(hù)需要關(guān)注的幾個(gè)重要問(wèn)題

4.研發(fā)的績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核及反饋
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績(jī)效計(jì)劃的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會(huì)績(jī)效計(jì)劃階段的重要作用。通過(guò)演練，學(xué)會(huì)如何利用PBC模式制定下屬的績(jī)效計(jì)劃；理解績(jī)效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟到績(jī)效輔導(dǎo)是整個(gè)績(jī)效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)案例和演練，掌握一些在績(jī)效輔導(dǎo)階段實(shí)施研發(fā)人員激勵(lì)的基本方法；正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績(jī)效考核在提高員工績(jī)效的多種方法中的有限作用。了解績(jī)效考核的流程和績(jī)效考核所需信息的來(lái)源。能夠甄別“強(qiáng)制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場(chǎng)合。通過(guò)演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效面談的方法。
4.1.績(jī)效計(jì)劃
4.1.1.績(jī)效管理是什么，不是什么？
4.1.2.績(jī)效管理的過(guò)程
4.1.3.研發(fā)績(jī)效計(jì)劃制定流程
4.1.3.1.選擇、分解KPI和工作目標(biāo)
4.1.3.2.確定權(quán)重
4.1.3.3.確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)
4.1.3.4.確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
4.1.3.5.檢查/審核
4.1.4.指標(biāo)牽引和目標(biāo)牽引
4.1.5.工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
4.1.6.演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化

4.1.7.績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題
4.1.7.1.上下級(jí)之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識(shí)
4.1.7.2.KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)
4.1.7.3.權(quán)重分配不合理，未能反映重點(diǎn)
4.1.7.4.片面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo)
4.1.7.5.指標(biāo)定的過(guò)高
4.1.7.6.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明確
4.1.8.PBC：一種將結(jié)果和過(guò)程相結(jié)合的績(jī)效管理模式
4.1.8.1.PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）
4.1.8.2.PBC的過(guò)程：EXECTIVE（HOW）
4.1.8.3.PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）
4.1.8.4.PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項(xiàng)目經(jīng)理的PBC模板）
4.1.9.PBC制訂的流程圖（模板）
4.1.10.案例：某公司各類研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃示例（模板）
4.1.10.1.研發(fā)副總的績(jī)效計(jì)劃
4.1.10.2.項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃
4.1.10.3.軟件/硬件研發(fā)工程師的績(jī)效計(jì)劃
4.1.10.4.PQA（質(zhì)量保證）的績(jī)效計(jì)劃
4.1.11.總結(jié)：績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理過(guò)程的核心

4.2.績(jī)效輔導(dǎo)
4.2.1.績(jī)效輔導(dǎo)中雙方的職責(zé)
4.2.2.輔導(dǎo)的兩種主要方式
4.2.3.定期審視的方法
4.2.3.1.書(shū)面定期回顧
4.2.3.2.定期上下級(jí)溝通
4.2.3.3.部門(mén)/團(tuán)隊(duì)例會(huì)
4.2.4.合格主管的三個(gè)一原則
4.2.5.案例
4.2.5.1.阿里巴巴績(jī)效輔導(dǎo)的SSC
4.2.5.2.華為的績(jī)效輔導(dǎo)GROW
4.2.5.3.中興通訊的績(jī)效輔導(dǎo)組織氣氛Q12
4.2.6.績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？
4.2.7.沖突產(chǎn)生的原因及解決思路
4.2.7.1.目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異
4.2.7.2.有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
4.2.7.3.方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn)
4.2.7.4.事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對(duì)問(wèn)題的理解和看法也就不一樣
4.2.7.5.價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格
4.2.7.6.角色：角色不同使人們考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同
4.2.7.7.風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣
4.2.8.討論和總結(jié)：績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理過(guò)程最重要的環(huán)節(jié)

4.3.績(jī)效考核及反饋
4.3.1.績(jī)效評(píng)估及反饋過(guò)程圖
4.3.2.高層述職評(píng)審程序及模板（研發(fā)副總的述職）
4.3.3.PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）績(jī)效評(píng)估程序及模板
4.3.4.員工績(jī)效評(píng)估程序及模板
4.3.5.績(jī)效考核的信息來(lái)源
4.3.6.績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)分和分級(jí)
4.3.7.矩陣關(guān)系下員工的績(jī)效考核計(jì)算方法（案例）
4.3.8.團(tuán)隊(duì)的績(jī)效成績(jī)與員工個(gè)人績(jī)效成績(jī)的關(guān)系（案例）
4.3.9.績(jī)效考核等級(jí)比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰（案例）
4.3.10.績(jī)效診斷箱（模板）
4.3.11.績(jī)效反饋流程
4.3.11.1.第一次溝通要點(diǎn)
4.3.11.2.第二次溝通要點(diǎn)
4.3.11.3.溝通中的（Do’s）
4.3.11.4.溝通中的（Dont’s）
4.3.12.績(jī)效考評(píng)存在的主要誤區(qū)
4.3.12.1.什么是公正公平（案例講解）
4.3.12.2.什么是相對(duì)考評(píng)（案例講解）
4.3.12.3.量化、定性和客觀的關(guān)系
4.3.13.案例分析：GE、HW公司強(qiáng)制分布和末位淘汰
4.3.14.角色扮演：績(jī)效面談模擬

5.研發(fā)的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)機(jī)制
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)整體薪酬的設(shè)計(jì)方法，了解研發(fā)工程師的需求因素，區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，了解多種激勵(lì)手段如何運(yùn)用（工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、非物質(zhì)激勵(lì)、機(jī)會(huì)、價(jià)值觀等）。
5.1.什么是整體報(bào)酬概念
5.1.1.什么驅(qū)動(dòng)因素能吸引員工加入公司？
5.1.2.什么驅(qū)動(dòng)因素能讓員工留在公司？
5.1.3.什么驅(qū)動(dòng)因素能提高員工的敬業(yè)度？
5.1.4.案例：華為的獎(jiǎng)懲及激勵(lì)機(jī)制
5.1.5.案例：某行業(yè)領(lǐng)先自動(dòng)化公司研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)
5.2.需求動(dòng)機(jī)理論
5.3.績(jī)效考核結(jié)果與物質(zhì)回報(bào)的關(guān)系
5.3.1.研發(fā)人員薪酬中固定工資和浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)的比例
5.3.2.項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)的比較
5.3.3.年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法
5.4.研發(fā)工程師職業(yè)生涯規(guī)劃
5.4.1.技術(shù)等級(jí)建立方法（案例+模板）
5.4.2.不同績(jī)效員工的職業(yè)發(fā)展方式
5.5.GE的活力曲線（案例）
5.5.1.GE的獎(jiǎng)懲及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
5.6.四種成本低及有效的激勵(lì)手段簡(jiǎn)介
5.7.討論和總結(jié)：績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用應(yīng)當(dāng)是績(jī)效管理過(guò)程“最輕松”的環(huán)節(jié)

6.如何有效實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系？
6.1.研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀
6.1.1.起步型小企業(yè)
6.1.2.成長(zhǎng)型企業(yè)
6.1.3.中型企業(yè)
6.1.4.大型企業(yè)
6.2.實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系的要點(diǎn)
6.2.1.戰(zhàn)略
6.2.2.組織
6.2.3.流程/制度
6.2.4.項(xiàng)目管理
6.2.5.人力資源
6.2.6.建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績(jī)效所需的信息
6.3.研發(fā)績(jī)效變革管理示意圖
6.4.案例分析：BBK公司研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗(yàn)、問(wèn)題及解決辦法

6.5.學(xué)員常見(jiàn)問(wèn)題專題討論
6.5.1.沒(méi)有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績(jī)效管理？
6.5.2.績(jī)效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
6.5.3.公司的績(jī)效管理制度非常糟糕，如何做績(jī)效管理？
6.5.4.周期很長(zhǎng)的項(xiàng)目如何考核？
6.5.5.員工之間的區(qū)分度多大才合適？
6.5.6.不同考核項(xiàng)目分?jǐn)?shù)加總的意義何在？
6.5.7.如何防止平均主義和輪流坐莊？
6.5.8.IT工具在績(jī)效管理中的應(yīng)用
6.5.9.如何通過(guò)績(jī)效考核留住公司骨干員工？
6.5.10.如何公平合理進(jìn)行報(bào)酬分配（項(xiàng)目組內(nèi)，部門(mén)之間）？
6.5.11.如何量化考核？
6.5.12.如何避免“有壓力，沒(méi)有動(dòng)力”？
6.5.13.如何避免實(shí)際工作和KPI發(fā)生偏離？
6.5.14.研發(fā)人員經(jīng)常在項(xiàng)目之間流動(dòng)，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)？

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