營運資本策略培訓

【課程背景】
財務戰(zhàn)略是對企業(yè)現(xiàn)金流轉和資本運作所進行的全局性、長期性和創(chuàng)造性的籌劃，基于企業(yè)戰(zhàn)略的財務戰(zhàn)略包括擴張型、穩(wěn)健型、收縮型財務戰(zhàn)略?；谫Y金活動的財務戰(zhàn)略包括融資策略、投資策略、營運資本管理策略以及分配策略。其中營運資本的管理屬于財務戰(zhàn)略的核心策略之一。
然而，大多數(shù)企業(yè)老板對財務戰(zhàn)略的認知不足，甚至不知道財務戰(zhàn)略的存在，致使企業(yè)的財務健康狀況堪憂。經(jīng)常表現(xiàn)在：業(yè)務快速增長、現(xiàn)金流量嚴重不足；資產(chǎn)高速增長、資產(chǎn)營運效率和資產(chǎn)回報率低增長或負增長；資產(chǎn)結構和資本結構劣化；財務困境演變?yōu)樨攧瘴C，企業(yè)不能持續(xù)經(jīng)營。
本課程從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，簡要介紹了企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的傳代關系。結合企業(yè)運營實際及眾多案例，全方位、針對性地解讀營運資本管理策略的核心要義及風險點，提升財務人員對營運資本管控實戰(zhàn)的熟悉與認知。

【課程收益】
了解企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)財務戰(zhàn)略的概念
掌握營運資本管理的基礎邏輯
重新認知營運資本管理的評判依據(jù)
學會營運資本管理的四大核心要素管控

【課程特色】
師資強悍+互動頻頻+實例解析+深度剖析

【課程對象】
董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)及各類財務人員

【課程大綱】
第一節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理到財務戰(zhàn)略管理
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理及三大層級
案例解讀：企業(yè)戰(zhàn)略的三大核心因素：我是誰（戰(zhàn)略定位）、去哪里（戰(zhàn)略目標）、如何去（實施路徑）
1、公司層戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略
2、業(yè)務層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略
3、職能層戰(zhàn)略（財務戰(zhàn)略為例）：擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略、收縮型財務戰(zhàn)略
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的兩大核心
1、目標的實現(xiàn)
2、資源的平衡
三、基于企業(yè)戰(zhàn)略管理的財務戰(zhàn)略分類
1、擴張型財務戰(zhàn)略及其表現(xiàn)
2、穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略及其表現(xiàn)
3、收縮型財務戰(zhàn)略及其表現(xiàn)
四、基于資金活動的財務戰(zhàn)略分類
1、融資策略：企業(yè)重大籌資方向的戰(zhàn)略性籌劃
2、投資策略：企業(yè)重大投資方向與規(guī)模相關的戰(zhàn)略性籌劃
案例解讀：某公司的電動自行車項目融資成本計算案例解讀（*NY）
3、營運資本策略：企業(yè)短期資產(chǎn)與短期負債的戰(zhàn)略性籌劃
4、分配策略：企業(yè)長期、重大分配方向的戰(zhàn)略性籌劃

第二節(jié)、營運資本管理及其四大核心
一、營運資本的基本概述
1、營運資本=流動資產(chǎn)-流動負債
2、一直來對于營運資本的理解誤區(qū)
課堂互動：營運資本越大，說明企業(yè)流動性越強，具有很強的短缺償債能力嗎？
二、從基礎出發(fā)，重新認識營運資本
1、為什么說營運資本管理的重點不在于時點金額？
2、營運資本管理的四大核心
3、傳統(tǒng)的營運資本要瘦身
三、應（預）收賬款管理與成品類存貨對營運資本的影響
1、應（預）收賬款管理與營運資本管理的關系
2、預收與賒銷比例對應收賬款管理的影響
（1）其他條件不變情況下，預收比例（暨1-賒銷比例）越大，應收賬款越小
（2）其他條件不變情況下，預收比例（暨1-賒銷比例）越小，應收賬款越大
3、賒銷賬期對應收賬款管理的影響
（1）其他條件不變情況下，賒銷賬期越長，應收賬款越大
（2）其他條件不變情況下，賒銷賬期越短，應收賬款越小
4、成品類存貨與營運資本管理
（1）成品類存貨與營運資本管理的關系
（3）預收與賒銷比例對成品類存貨管理的影響（同對應收的影響）
案例解讀：應（預）收賬款與成品類存貨對營運資本的全方位影響案例解讀
四、應（預）付賬款管理與材料類存貨對營運資本的影響
1、應（預）付賬款管理與營運資本管理的關系
2、預付與賒購比例對應付賬款管理的影響
（1）其他條件不變情況下，預付比例（暨1-賒購比例）越大，應付賬款越小
（2）其他條件不變情況下，預付比例（暨1-賒購比例）越小，應付賬款越大
3、賒購賬期對應收賬款管理的影響
（1）其他條件不變情況下，賒購賬期越長，應付賬款越大
（2）其他條件不變情況下，賒購賬期越短，應付賬款越小
4、材料類存貨與營運資本管理
（1）材料類存貨與營運資本管理的關系
（2）預付與賒銷比例對材料類存貨管理的影響（同對應付的影響）
案例解讀：應（預）付賬款與材料類存貨對營運資本的全方位影響案例解讀
五、其他資產(chǎn)（負債）如何參與營運資本的管理
1、貨幣資金如何參與營運資本的管理
課堂互動：不受限的貨幣資金與受限的貨幣資金，如何參與營運資本的管理？
2、短期借款如何參與營運資本的管理
3、應付職工薪酬如何參與營運資本的管理
4、應交稅費如何參與營運資本的管理
5、其他應收款如何參與營運資本的管理
6、其他應付款如何參與營運資本的管理

第三節(jié)、營運資本的管理看板案例解讀
一、為什么要做營運資本管理看板？
1、營運資金分析看板的作用
（1）實現(xiàn)對流動資金的精細化管理
（2）建立營運資本的全方位影響分析
（3）快速識別資金流動中的問題
（4）直觀的決策支持平臺
2、分析看板與傳統(tǒng)分析方法的對比
（1）傳統(tǒng)分析：靜態(tài)的財務報表和定期的財務分析報告
（2）分析看板：實時數(shù)據(jù)更新和動態(tài)可視化；預警機制提前發(fā)現(xiàn)潛在問題
二、搭建營運資本管理看板的關鍵指標
1、流動比率
2、速凍比率
3、應收賬款周轉天數(shù)
案例解讀：傳統(tǒng)的應收賬款三大成本與新型的應收賬款四大成本對比分析
4、存貨周轉天數(shù)
案例解讀：傳統(tǒng)的存貨周轉天數(shù)與新型的存貨（分類）周轉天數(shù)對比分析
5、應付賬款周轉天數(shù)
6、營運資金周轉天數(shù)
三、通過看板數(shù)據(jù)驅動運營決策（案例解讀）
1、應收賬款看板數(shù)據(jù)決策案例解讀
（1）基本業(yè)務背景
（2）基本分析思路
（3）關注數(shù)據(jù)指標
（4）進一步舉措
案例解讀：某股份公司應收賬款看板數(shù)據(jù)決策案例解讀
2、存貨看板數(shù)據(jù)決策案例解讀
案例解讀：某股份公司存貨看板數(shù)據(jù)決策案例解讀

第四節(jié)、不同財務戰(zhàn)略下的營運資本管理策略案例解讀
一、擴張型財務戰(zhàn)略下的營運資本管理策略
1、積極的客戶信用政策帶來銷售增加以及應收增加
2、大量的銷售增加帶來成品備貨以及材料采購
3、大量的材料采購帶來優(yōu)惠的商業(yè)信用以及應付增加
案例解讀：某股份公司實施擴張型財務戰(zhàn)略的營運資本管理聯(lián)動模型解讀
二、收縮型財務戰(zhàn)略下的營運資本管理策略
1、謹慎的客戶信用政策帶來銷售減少以及應收降低
2、銷售減少帶來成品備貨降低以及材料采購降低
3、材料采購降低帶來商業(yè)信用不佳以及應付降低
案例解讀：某股份公司實施收縮型財務戰(zhàn)略的營運資本管理聯(lián)動模型解讀

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