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和大家分享一個(gè)我在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中經(jīng)常用的這五句話，用好了可以快速提升團(tuán)隊(duì)員工的積極性。 1、第一句話是你覺(jué)得呢？這句話其實(shí)背后的意思是主動(dòng)的征求下屬的看法，讓下屬清楚地知道領(lǐng)導(dǎo)是看重他的，是尊重他的，他不是工具人，也不是被動(dòng)的接受任務(wù)的指派
九五零零后真的沒(méi)法管嗎？就除了錢，真的沒(méi)有什么可以激勵(lì)員工了嗎？未必。其實(shí)每個(gè)員工身上都有一個(gè)激活他的開(kāi)關(guān)，就像每把上鎖的門都會(huì)有一把鑰匙，不信，你看別人可以，為什么你不可以，對(duì)別人可以，我也可以。你看激將法這把鑰匙，那很快打開(kāi)自驅(qū)型員工的
很多大學(xué)生到公司來(lái)就是一張白紙，他沒(méi)有學(xué)到什么所謂的專業(yè)技能。但是這些大學(xué)生的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)。所以你看我們公司在短短的一年內(nèi)甚至兩年內(nèi)就能培養(yǎng)出一些年輕人當(dāng)主管。所以呢，你永遠(yuǎn)相信年輕人這個(gè)創(chuàng)造力跟他的承受能力。像我們公司啊，每年會(huì)招上百個(gè)大
企業(yè)如何豐富員工激勵(lì)的多樣性？激勵(lì)是為了提升員工努力程度，現(xiàn)在市面上提倡激勵(lì)的多樣性，比如給員工漲薪、設(shè)計(jì)不同的獎(jiǎng)勵(lì)政策、提供差異化的福利、提供崗位晉升機(jī)會(huì)等。個(gè)人覺(jué)得，大家對(duì)激勵(lì)的定位更多在于獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)的多樣性，更偏重于獎(jiǎng)勵(lì)類型的多樣性，
一些好員工干著干著沒(méi)了沖勁，原因如下。 一、是沒(méi)有開(kāi)除躺平員工，導(dǎo)致忙的和閑的工資獎(jiǎng)金一樣，好員工覺(jué)得不公平也想躺平。 二、是好員工活更多，忙的人還容易挨罵，績(jī)效扣得多，干得越多拿到越少。 三、是老板喜歡畫餅，員工努力后未
下屬執(zhí)行力不行的五大原因： 一、不知道干什么。目標(biāo)不清晰，工作沒(méi)具體數(shù)字、沒(méi)具體標(biāo)準(zhǔn)，下屬員工一靠聽(tīng)二靠猜。 二、不知道怎么干。缺方法，定期培訓(xùn)是關(guān)鍵。 三、不知道誰(shuí)干。缺明確分工，一人多崗、一崗多人，往往是誰(shuí)都可以做、誰(shuí)
有一個(gè)員工入職公司三年了，現(xiàn)在也算是部門的一個(gè)業(yè)務(wù)骨干。最近因?yàn)楣咎岚瘟艘粋€(gè)新的同事成為這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，可能他心里有一點(diǎn)不滿意。加上薪酬一直也沒(méi)有達(dá)到他的期望，最近向公司提出了離職。那么在這種情況下老板就有一些猶豫，對(duì)于現(xiàn)在已經(jīng)提出離職
為什么要在入職時(shí)，就給新員工設(shè)定工作目標(biāo)，有四大好處： 一、一開(kāi)始就有明確的目標(biāo)，可以讓新員工感受到重視，從而促使其積極的工作心態(tài)。 二、通過(guò)目標(biāo)，可以讓新員工清楚地了解，自己在試用期學(xué)習(xí)和工作的重點(diǎn)，幫助其更快的融入團(tuán)隊(duì)。
一個(gè)真正有活力的組織，最顯著的特征，是領(lǐng)導(dǎo)在與不在時(shí)，員工的表現(xiàn)一個(gè)樣，也就是在沒(méi)有監(jiān)督的情況下，員工的行為能夠保持一致性。人的天性是自利的，往往會(huì)尋求最小的代價(jià)，來(lái)獲取最大的收益，所以才會(huì)有偷懶耍滑、以小博大、不勞而獲，像買彩票、買股票、
為什么越來(lái)越多的好員工都開(kāi)始混日子了？最近很多老板都來(lái)問(wèn)我，為什么原來(lái)表現(xiàn)比較好的員工都沒(méi)什么積極性，都開(kāi)始躺平擺爛了。我告訴大家，就是因?yàn)槿思液牧耍粋€(gè)好員工寒心啊，一定是這四點(diǎn)原因： 一、忙的忙死，閑的閑死。忙的人呢不停給他活，
單位輪崗后干部業(yè)績(jī)差，需具體情況具體分析。對(duì)員工評(píng)價(jià)分能力和潛力兩個(gè)維度。 一、能力強(qiáng)且潛力強(qiáng)。若新部門業(yè)績(jī)不好，需反思業(yè)務(wù)指標(biāo)是否偏高或不合理，也可能是時(shí)間短未出業(yè)績(jī)。 二、能力有但潛力不夠。如小王從職能部門調(diào)業(yè)務(wù)部門不適應(yīng)，
不管你面對(duì)的是一個(gè)有能力缺陷不能勝任工作的員工，還是一個(gè)難說(shuō)話態(tài)度很差的刺頭員工，或者一個(gè)倚老賣老的油鹽不進(jìn)的滾刀肉員工?？傊鳛楣芾碚咭欢ㄒ苓m應(yīng)面對(duì)形形色色的不同特點(diǎn)的員工，要心平氣和有理有節(jié)有分有寸的把不同的人安排處置好，這個(gè)能力是管
好事變成壞事，提拔下屬搞不好把潛力員工搞離職了，到底怎么回事？分享一下提拔下屬要避的坑，為什么提拔下屬會(huì)把好事變成壞事？職場(chǎng)人有誰(shuí)不想得到重用和提拔，且內(nèi)部調(diào)崗或者晉升一般都是外招或者無(wú)人可用的時(shí)候才把機(jī)會(huì)給到我們內(nèi)部的人選的頭上。比如一個(gè)
任正非認(rèn)為做事業(yè)僅靠聰明是不夠的，聰明人往往韌性不夠，沖勁又往往不足。但是最終能獲得成功的不一定要非常聰明，但一定要非常堅(jiān)持。堅(jiān)韌性低的人呀，他受不了批評(píng)、挫折和壓力，稍微遇到點(diǎn)壓力呢，他就選擇放棄。一個(gè)人很聰明，成就導(dǎo)向很強(qiáng)，概念思維也很
完蛋了，我感覺(jué)我手下那些九五后零零后的都是淡人，賺不賺錢，淡淡的，跟同事的關(guān)系，淡淡的升不升職也淡淡的。不管是以前的賽馬機(jī)制，還是現(xiàn)在分組PK他們都無(wú)動(dòng)于衷的，根本沒(méi)法驅(qū)動(dòng)。也許不是他們驅(qū)動(dòng)不了，是你們的驅(qū)動(dòng)不同啊。你看賽馬機(jī)制分組PK這些
就管理者一定要用好一種人叫阻燃型員工，稻盛和夫先生不是說(shuō)嘛，說(shuō)人可以分三種自燃型，可燃型不燃型。但我發(fā)現(xiàn)我說(shuō)讓管理者更頭疼的是第四種叫阻燃型的人，就是那種不管你怎么威逼利誘，他總是消極抵抗的人，就算表面上啊點(diǎn)頭附和好的收到。轉(zhuǎn)頭默默跟團(tuán)隊(duì)吐
中國(guó)一半老板不懂用人，而像劉備、唐太宗、馬云等會(huì)用人的都取得了好成就。我總結(jié)了一套用人方法。 一、注重細(xì)節(jié)、理性公正之人。適合質(zhì)檢、行政工作，不適合管人或有人情味的工作。 二、愛(ài)心泛濫、感性之人。適合客服、售后、人力資源工作。
在團(tuán)隊(duì)管理中，員工甩鍋本質(zhì)是責(zé)任不清晰，尤其是部門間責(zé)任邊界不清晰。要改變這種狀況需做到。 一、梳理清楚崗位職責(zé)，讓員工清楚自身工作成果和價(jià)值。 二、梳理清楚做事流程，在跨部門、跨工種合作時(shí)理清責(zé)任邊界。 三、如果管理系統(tǒng)
在職場(chǎng)里啊，每一個(gè)員工都有可能成為前員工。當(dāng)他們離開(kāi)后，管理者對(duì)他們的態(tài)度是當(dāng)成熟人還是路人?？梢钥闯鲆粋€(gè)管理者的胸懷和格局，同時(shí)也會(huì)影響到他現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定、公司的口碑和未來(lái)的新機(jī)會(huì)。為什么會(huì)這么說(shuō)呢？ 一、首先啊，管理者要知道每一個(gè)
員工離職有以下五個(gè)原因。 一、工作不開(kāi)心。尤其對(duì)于 90 后、00 后，不開(kāi)心就可能離職。 二、看不到成長(zhǎng)。企業(yè)不重視培訓(xùn)，員工在企業(yè)多年沒(méi)有成長(zhǎng)，看到同學(xué)成長(zhǎng)會(huì)選擇跳槽。 三、看不到未來(lái)和希望。覺(jué)得在企業(yè)沒(méi)有發(fā)展空間就會(huì)
公司核心員工出問(wèn)題時(shí)老板應(yīng)如何處理的問(wèn)題。 一、案例引入。某客戶公司的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)業(yè)績(jī)好但自大，內(nèi)部合作差，對(duì)老板意見(jiàn)愛(ài)聽(tīng)不聽(tīng)，還掌握公司大部分渠道（約占 60% - 70%），是公司前五號(hào)員工且對(duì)公司創(chuàng)立有貢獻(xiàn)。有 “功高震
現(xiàn)在大的企業(yè)越來(lái)越大，像民營(yíng)的企業(yè)、服務(wù)性的公司非常多，也是一種專業(yè)的細(xì)分服務(wù)。類似于獵頭公司、財(cái)稅公司、建筑事務(wù)所、律所都屬于專業(yè)服務(wù)公司。一般的職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)時(shí)，也會(huì)首選專業(yè)服務(wù)型的公司，這種公司開(kāi)辦起來(lái)門檻比較低，以人為主，不需要
如何快速提升員工的工作技能，因?yàn)閱T工的工作技能的嫻熟度，直接決定著生產(chǎn)的效率，直接決定著產(chǎn)品的品質(zhì)，那么怎么樣才能快速提升員工的工作技能？五點(diǎn)建議。 第一點(diǎn)建議，要盤點(diǎn)關(guān)鍵崗位的人才密度，建立人才檔案。很多時(shí)候在提問(wèn)題的時(shí)候，在考慮問(wèn)
末位淘汰適合什么樣的企業(yè)和崗位。末位淘汰并不能直接淘汰員工，那末位淘汰這種制度是不是該被淘汰掉呢？末位淘汰機(jī)制適用什么企業(yè)和崗位，很多雇主喜歡末位淘汰制，認(rèn)為這樣可以有效的篩選出優(yōu)秀的員工。把那些混工資的主及時(shí)的淘汰掉，那我們就來(lái)分享一下末
一個(gè)公司啊，最怕的就是老油條，你那么努力干嘛，跟你一樣非常努力。最后我在這里，這件事情對(duì)新員工的影響是很大的。公司的環(huán)境非常熟悉，老板的脾氣也摸差不多了，但是工作沒(méi)有積極性，各方面的疲態(tài)都出來(lái)了。但是，如果你要干掉這部分人，因?yàn)闉槭裁?，公?/p>
給員工設(shè)計(jì)好職業(yè)晉升通道，是最好的激勵(lì)方法。在管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)員工，一開(kāi)始都很有干勁，慢慢的就安于現(xiàn)狀，疲于應(yīng)付了，尤其是有的員工，在同一個(gè)崗位上，一成不變的干了三四年，都沒(méi)有升遷，也沒(méi)有橫向的調(diào)動(dòng)，出現(xiàn)這類現(xiàn)象，大多因?yàn)槠髽I(yè)，沒(méi)
千萬(wàn)不能提拔這種員工，員工事情做得很好。但就是不愿意多干一點(diǎn)，他要跟你談條件。這種人我見(jiàn)太多了，絕對(duì)不要提拔這種人。老是斤斤計(jì)較的話，他一定會(huì)有模糊的地帶，而且越高層的崗位就會(huì)越模糊。如果一個(gè)任務(wù)很清晰，你現(xiàn)在把事情交給他，一個(gè)基層的崗位，
只要鋤頭揮的好，哪有墻角挖不倒，會(huì)有四個(gè)原因。 1、比如說(shuō)你是標(biāo)桿員工，認(rèn)為你是最優(yōu)秀的最不可能離職的第一個(gè)原因壓力過(guò)大，把你推到那個(gè)光環(huán)上面以后，我也會(huì)忽略掉你的感受，你會(huì)更加的難過(guò)。 2、表?yè)P(yáng)過(guò)多，你是最優(yōu)秀的員工吧，交不交
新生代員工管理是一個(gè)讓傳統(tǒng)管理者頭疼的問(wèn)題。看懂他們，管理就不能用老方法，那要做哪些改變！我來(lái)告訴你！看懂零零后難，管理零零后更難，很多管理者抱怨說(shuō)零零后太難管，一言不合就走人，一年跳幾次槽是常事，你如果說(shuō)這話說(shuō)明你完全沒(méi)看懂他們腦袋里在想
80% 的小公司不會(huì)正確判斷員工是否高潛，常模仿大廠但難以構(gòu)建其判斷體系。大廠判斷團(tuán)隊(duì)成員是否高潛有自我認(rèn)知、心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度和結(jié)果敏銳度等維度。適合小公司和創(chuàng)業(yè)公司判斷員工高潛的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)如下。 一、主動(dòng)性。員工是否